Els Dhaeze: “Sinds vier jaar geef ik deze masterclass. In die tijd is klant- en marktgerichtheid hoog op de agenda verschenen. Vroeger betekenden deze hoogstens luisteren naar klanten en weten wat je concurrentie anders doet. Nu zijn bedrijven klaar om de échte transformatie aan te gaan.”

De masterclass bestrijkt twee dagen. Wat mogen deelnemers verwachten?
“Anderhalve dag toegepaste theorie met zoveel mogelijk voorbeeldcases, een halve dag uitwerken van je eigen case. We zijn met een kleine groep, hoogstens twaalf deelnemers, dus er wordt ruimte gecreëerd voor interactie. De masterclass is nuttig voor mensen die een mandaat hebben om verandering door te voeren en daarvoor denkkaders willen opdoen. Deelnemers die te weinig strategische impact hebben in hun organisatie, zullen naar huis gaan met frustraties.”

Welke denkkaders gebruik je?
“We behandelen zes bouwblokken. Strategie, luisteren naar de markt en klanten, aansturen via klant- en marktmetrics, werken met (digitale) journey en service design, leiderschap/governance/structuur, cultuur en marktgerichte manier van denken in de hele organisatie. Het zijn bouwblokken die in elk veranderingstraject opduiken, maar wij passen ze specifiek toe op klantervaringen.

Een bedrijf klantgerichter maken duurt meestal drie tot vijf jaar. Door een overzicht te geven van wat er allemaal moet gebeuren, kan je zelf bepalen wat er in jouw organisatie eerst kan worden aangepakt.

Voor elke bouwblok voorzie ik dieptesessies in de periode na de masterclass. Mensen die op zoek zijn naar specifieke verdieping kunnen dan opnieuw deelnemen.”

Deze sessie is gericht op B2B-ondernemingen. Welke doelgroep wil je precies aanpreken?
“De principes zijn voor elk bedrijf hetzelfde, maar ik heb gemerkt dat er grote verschillen zijn tussen grote corporates en internationale bedrijven enerzijds en anderzijds ondernemers, familiebedrijven en middelgrote organisaties. Die tweede groep willen we met deze sessie aanspreken.

Bovendien bestaan er grote verschillen tussen B2B en B2C. Bijna alle bekende voorbeelden komen van B2C-bedrijven, vaak uit de hospitality sector of van start-ups. Heel inspirerend, maar als verpakkingsbedrijf of machinebouwer is de doorvertaling moeilijker.

Het B2B-segment is vaak nog meer productgedreven. Wat doe je met bedrijven die een goed product leveren sinds 1890 en nooit hebben moeten nadenken over al de rest? Dan is het klantenaspect fundamenteel incorporeren vaak nét iets complexer, vandaar dat ik een aangepaste versie van de masterclass heb gemaakt voor deze doelgroep.”

Waarom is die transformatie van product- naar marktgericht werken zo belangrijk?
“Transformatie is nodig omdat het focuspunt in de nieuwe wereld anders moet. Met louter een product kan je je nog maar moeilijk differentiëren. Kwaliteitsnormen zijn het absolute minimum. Het verschil maak je met alles wat daarrond zit: services, menselijk contact, taal, mindset. Van zodra een bedrijf zo groot wordt dat het nauwe, persoonlijke klantencontacten moeilijker beheersbaar zijn, moet je er een bewust proces van maken dat een visie vertaalt in denken en doen van alle medewerkers.”

Waarom klopt jouw hart daar sneller van?
“Ik heb een retailverleden bij Yves Rocher en Neuhaus. Daar heb ik geleerd om het simpel te houden. Hoe groter een bedrijf wordt, hoe meer er de neiging komt om grote plannen te maken. Nochtans kunnen kleine dingen een groot verschil maken. Bijvoorbeeld: vrijheid geven aan medewerkers om één keer per maand iets van een klant op tafel te mogen brengen of iets te mogen doen voor een klant. Of een directieteam dat zelf een halve dag de detractors van de NPS-meting opbelt voor feedback. Of customer-service-medewerkers die één ding over de klant moeten weten dat niets met het product te maken heeft. Of sales managers die een halfuur intern praten over een klant, maar geen termen mag laten vallen die met de machines of het product te maken hebben.

Het inzicht dat je moet durven kiezen van in het begin, vind ik heel waardevol. Die keuzes moet je aan de binnenkant van een organisaties door iedereen laten doorvertalen, dat is voor mij een van de boeiendste processen in de transformatie.”

De masterclass vindt plaats op volgende data:

  • donderdag 11 en vrijdag 12 maart 2021, 9u00-17u00, in Antwerpen en/of via Zoom
  • maandag 4 en dinsdag 5 oktober 2021, 9u00-17u00, in Antwerpen

 

Een orkest naar Amerikaans model

CASCO Phil is geen gewoon orkest. Toch?
Benjamin Haemhouts: “Zo zijn we wel begonnen: als ‘Belgische Kamerfilharmonie’, een klassiek orkest in een klassiek jasje. Maar we botsten met die traditionele aanpak op de grenzen van de creativiteit. Een klassiek orkest heeft een vaste vorm, terwijl de essentie van creativiteit vrijheid is. Als CASCO Phil hebben we gekozen om de vorm variabel te maken. Eerst komt het artistieke idee, daarna pas vullen we de vorm in.

Dat maakt onze structuur heel wendbaar: een traditioneel orkest heeft 80 mensen op de payroll, wij hebben een groep van 35 muzikanten waar we afhankelijk van het project een beroep op doen en een staf van vier mensen.”

In welke zin is CASCO Phil ook een onderneming?
“Op elke denkbare manier. Onze structuur is anders – we zijn een vzw –, maar onze aanpak en principes zijn dezelfde als die van een bedrijf. We gaan zo efficiënt mogelijk om met de kostenstructuur, werken met budgetten en balansen. Alleen: ons product is muziek en creativiteit.”

Hoe doet CASCO Phil aan ‘waardecreatie’?
“Voor het publiek willen we ‘essentie’ creëren: door mensen in contact te brengen met schoonheid, brengen we een verandering teweeg. We zijn specialisten in beleving. Voor, tijdens en na een concert willen we een beleving scheppen die je bijna niet kan beschrijven. Het concept ‘winst’ wordt bij ons ingevuld door artistieke ambities en dromen.”

CASCO Phil is financieel onafhankelijk. Hoe overleven jullie zonder structurele subsidies?
“In de VS krijgen orkesten nauwelijks subsidies. Wij hebben het Amerikaanse model in onze organisatie geïntroduceerd. Dat doen we door de kostenstructuur laag te houden, zoals ik al zei. En door projecten te ontwikkelen die op maat zijn gesneden van bedrijfspartners. We zoeken een balans tussen commercieel interessante concepten waarvan we de middelen kunnen investeren in meer artistieke projecten.”

In België worden de meeste orkesten wel gesubsidieerd. Wat vind je daarvan?
“Laat er geen misvatting over bestaan: ik ben absoluut vóór cultuursubsidies. Muziek, theater, dans, beeldende kunst zijn essentieel voor de menselijke ontwikkeling en dus moet de overheid daar mee in voorzien. Anders riskeert cultuur af te zakken naar entertainment. Mensen zien het verschil niet meer, nochtans zijn ze van een totaal andere orde. Het grootste verschil is de intentie: het doel van kunst is niet om winst te maken. In essentie wil kunst zich verhouden tot de samenleving, aanzetten tot nadenken over jezelf of over het leven. Entertainment kan ook heel goed gedaan zijn, daar gaat het niet om.

Hoe er wordt omgegaan met subsidies is een heel andere kwestie. In feite zou het een vrijheid moeten creëren om minder commercieel te denken, maar dat is niet wat ik bij veel grote orkesten zie gebeuren. Als het goed is, kunnen subsidies een organisatie ruimte geven om meer te focussen op de essentie. Wij moeten eerst aan het financiële denken en daarna we pas op het artistieke focussen. Met subsidies zouden we misschien meer, mooiere en grotere projecten kunnen opzetten. Maar alles heeft voor- en nadelen, onze onafhankelijkheid is bijvoorbeeld een groot pluspunt.”

Creativiteit in crisis

De coronacrisis heeft jullie werking grondig door elkaar geschud. Hoe gaan jullie daarmee om?
“Vanaf dag één zijn we begonnen met ons aanbod te herdenken. Het ligt niet in onze aard om de zaken te consolideren of stabiel te houden. Onze agenda was plots helemaal leeg, dus daar hoefden we ons al geen zorgen meer over te maken.

We hebben onze fantasie gebruikt en dat heeft geleid tot stompzinnige onzin én goeie ideeën. Om een bijzondere beleving te hebben, hoef je niet met duizend mensen in een afgesloten zaal te luisteren naar een orkest van zestig mensen. We hebben onze projecten allemaal herdacht naar een veilige manier van muziek beleven en daar zitten ongelooflijk toffe dingen bij.

Er is maar één nadeel aan onze manier van werken: wat we winnen aan wendbaarheid, verliezen we aan zekerheid. Onze musici rekenden op een goedgevulde agenda, maar alle geplande concerten werden plots geannuleerd. Daar staat geen vergoeding tegenover en dat is heel bitter. De uitdaging voor ons is om deze periode te overbruggen. Want daarna – als alles normaal wordt – verwacht ik dat we een enorm druk seizoen zullen hebben.”

Dus er wordt met veel goesting aan een nieuw aanbod gewerkt?
“Ondernemen is ook het herkennen en creëren van opportuniteiten. Veel ondernemers zullen met het gevoel zitten: situaties als deze brengen ook een uitdaging en een speciale drive met zich mee.

We hebben corona-proof versies van onze concerten in elkaar gebokst, met afstand tussen musici en in het publiek. Dat doen we voor een aantal grote sponsoren waarvoor we regelmatig events organiseren, maar evengoed voor specifieke vragen van bedrijven om klantenevents uit te werken die binnenkort wél weer kunnen.

Verder organiseren we dit jaar opnieuw het golfevent ‘Golf goes Classic’, maar het zal er helemaal anders uitzien. We blijven inzetten op beleving, maar op een manier dat iedereen zich veilig voelt.

Tot slot hebben we ook onze workshop ‘Symfonisch leiderschap’ herwerkt. Managers zitten tussen het orkest, zij aan zij met de musici. We denken dat deze tijden mensen aanzetten om te reflecteren en dingen anders te doen dan voorheen. Daarop spelen we in tijdens deze workshop: emotie en schoonheid komen meer naar voor, innovatie en intuïtie worden uitgelicht aan de hand van de muziek. Er waait een nieuwe dynamiek door de wereld en met die energie willen wij iets doen.”

En wat deed Benjamin Haemhouts nog?

#5 Benjamin, artistiek directeur

Wij denken aan u!#5 Benjamin, artistiek directeur, kan goed koken en waagt zich zelfs aan cupcakes. Cupcakes, ja. Het is duidelijk, Benjamin mist u dus ook. Benjamin Haemhouts-Artist#becausewereversatileandweloveit #cascophil #musicconnects #mechelen #listentomusic #intijdenvancorona #stayhome #staysafe #takecare #2800love #orchestrainresidence #deklankvanmechelen #wijdenkenaanu #cupcakes

Geplaatst door Casco Phil op Dinsdag 12 mei 2020

Organisaties met de sterkste ideeën komen eruit

Hoe ziet de toekomst eruit voor CASCO Phil?
“Ik ben zeer optimistisch. CASCO Phil is veel beter bestand tegen onverwachte situaties dan grote organisaties. Wat er nu gebeurt met de cultuurwereld heeft niemand ooit voor mogelijk gehouden. De markt verandert en wendbaarheid wordt plots heel belangrijk. Dat is net waar wij goed in zijn. Organisaties met de sterkste ideeën zullen eruit komen en ik heb vertrouwen dat wij daarbij horen.”

En wat met cultuur in bredere zin?
“Ik voorspel grote veranderingen. Innovatie is wellicht een combinatie van zaken waartoe je gedwongen wordt en de manier dat je er zelf mee omgaat. De belangrijkste voorwaarde voor innovatie is om niet per se te willen innoveren. Als je de juiste dingen in vraagt stelt, experimenteert, lef toont en durft te falen, dan komt het vanzelf. Het concept ‘orkest’ is driehonderd jaar oud. Deze crisis drijft de invulling ervan op de spits. De vraag ligt nu op tafel: hoe gaan we dit in de toekomst doen?”

Een gezonde nieuwsgierigheid is exact wat bedrijven nodig hebben om de coronacrisis het hoofd te bieden. Het verleden bestendigen is zelden het ideale recept om de toekomst te veroveren. Wat we negeren zal ons pijn doen, wat we begrijpen kunnen we aanpakken. Managers met een volhardende interesse in het voortdurend vernieuwen én verbeteren van hun marktstrategie bezitten de toekomst. De veerkracht van uw organisatie start met inzicht inzake de marktgerichtheid ervan.

Precies daarom bevragen steeds meer organisaties wat klanten van hun dienstverlening vinden. De doelstelling is natuurlijk de klantensatisfactie zo hoog mogelijk te houden. Het idee is niet slecht, maar in de handen van bureaucraten wordt het een onproductieve, zelflikkende lolly. In organisatie na organisatie verdwijnen de evaluaties immers in de administratieve maalstroom en ontvangen de medewerkers enkel de tegenvallende feedback.

Dat is pijnlijk – waarom meten we klanttevredenheid vanuit een wantrouwen voor de eigen medewerkers? In Employees First, Customers Second stelt Vineet Nayar nadrukkelijk dat tevreden medewerkers een belangrijke sleutel zijn tot bedrijfssucces: ‘Wanneer een onderneming de medewerkers op de eerste plaats zet, komt uiteindelijk de klant eerst en verkrijgt hij het grootste voordeel, maar op een veel transformationelere wijze dan door traditionele klantzorgprogramma’s.’

Elke organisatie is een dienstenorganisatie geworden – ook uw organisatie. Voor uw klanten is immers elke touchpoint met uw organisatie van belang. Daar bevindt zich de zone van de waarheid, de value zone. Is het niet hoog tijd dat u uw medewerkers bevraagt naar hun inzichten inzake de marktgerichtheid van hun bedrijf? Wat denken zij over de (1) marktsensitiviteit, (2) het leiderschap en (3) de medewerkers, (4) de organisatie en (5) de kernprocessen? Want dit zijn de vijf essentiële ingrediënten die de marktgerichtheid van uw organisatie onderbouwen:

  • Marktgerichte organisaties beschikken over een uitstekende marktsensitiviteit middels het verwerven, delen en omgaan met nieuwe inzichten.
  • Leiders faciliteren het ontdekken van nieuwe zaken, stuwen de organisatie vooruit, en verbinden intern en extern.
  • De medewerkers beschikken over de vereiste competenties, hebben de juiste waarden en instelling, en gedragen zich klantgericht.
  • De organisatie optimaliseert autonomie, samenwerking en controle.
  • De processen van de waardeketen worden marktgericht aangestuurd, zowel inzake ontwikkeling, operaties als fulfillment.

Waarom zouden we die zaken niet bevragen bij medewerkers? Dit is precies wat ik in samenwerking met Antenno heb gedaan de voorbije twee jaar, namelijk het ontwikkelen van een gestandaardiseerde methode die op omvattende wijze uw medewerkers bevraagt inzake de bovenstaande vijf bouwstenen van marktgerichtheid. U mag dit gerust omschrijven als het crowdsourcen van de eigen medewerkers.

Rudy Moenaert
hoogleraar strategische marketing aan de TIAS School for Business and Society

Ilham Kadri, CEO van Solvay, toont hoe in een crisis echte leiders opstaan. Ondanks een rampjaar doet de topvrouw van de chemiereus drie dingen: vertrouwen creëren bij aandeelhouders, een solidariteitsfonds oprichten voor werknemers en zelf het goede voorbeeld geven door 15% van haar salaris af te staan.

Een prachtvoorbeeld van moedig en maatschappelijk verantwoord leiderschap, zoals de actuele situatie het vraagt. Maar het beeld van de leider als sterke roerganger verdient ook nuancering.

Niets doen

Soms is het beter om helemaal niets te doen, schrijft Frederik Anseel in een column. De aandrift om de situatie in handen te nemen en er iets aan te doen, kan groot zijn. Maar leiderschap heeft ook een andere kant.

Durven inzien dat je de situatie niet kan controleren, kan je organisatie behoeden voor overmoed en kan bevrijdend werken. Een echte leider moet proberen de waan van de dag te overstijgen. Door in de huidige realiteit te staan, maar ook een paar stappen verder te denken.

Eenzaamheid (en hoe die te vermijden)

De verwachtingen van medewerkers, klanten en stakeholders zijn hoog. En alle belangen verzoenen is een bijna onmogelijke opgave. Leiding geven kan daarom een eenzame functie zijn. Iedereen kijkt naar de leider, maar wat als die het zelf even niet weet? (De eenzaamheid van de CEO merkte ook Josh Leslie op. Zijn remedie: een hond in huis halen.)

Hoe kan je daar iets aan doen? Ten eerste door open te communiceren, ook als je het antwoord niet hebt of als je moeilijke boodschappen moet brengen. Het is zaak de balans te zoeken tussen vertrouwen uitstralen en positief denken enerzijds en duidelijke keuzes maken en niet verbloemen anderzijds.

Ten tweede door je te omringen door een vaste kern die stoelt op vertrouwen. Ook al moet je uiteindelijk de knoop zelf doorhakken, kunnen rekenen op een directieteam dat beslissingen mee richting geeft en uitdraagt, maakt een groot verschil. Zo gaat het ook bij Van Hoecke. CEO Peter Van Hoecke neemt het voortouw in deze crisis, maar wordt geruggesteund door een sterk team. Hij communiceerde duidelijk en persoonlijk naar zowel medewerkers als klanten.

Ten derde door verwachtingen als iets wederzijds te bekijken: mensen mogen dingen verwachten van de leider, en de leider mag dingen verwachten van hen. Die wederkerigheid zat ook in de communicatie van Peter Van Hoecke naar klanten: “Enkel door schouder aan schouder te staan en ieder op eigen terrein zijn verantwoordelijkheid op te nemen, komen we hier samen door.”

Lees hier ons interview met Van Hoecke

Mariska Brosens, zaakvoerder van Antenno:

“Leiderschap heeft een belangrijke invloed op de identiteit en cultuur van organisaties. In crisismomenten zijn de verwachtingen van klanten, medewerkers en maatschappij terecht groter. Marktgericht leiderschap en communicatie is meer dan ooit een vaardigheid om op in te zetten of je in te laten ondersteunen.”

Het gaat niet over jou

Beste leider, het gaat niet over jou. Dat is waarschijnlijk meer een opluchting dan een desillusie. Want: een goeie leider zet anderen ergens toe aan.

Dit filmpje zet het een en ander in perspectief:

Wat blijft bij?

  1. Waardeer je eerste medestanders. Behandel ze als gelijken.
  2. Het gaat over de beweging, niet over de leider.
  3. Maak het simpel om jou te volgen.
  4. En: het geeft niet als het er in het begin een beetje onnozel uitziet.

Leiderschap delen

Hoewel in het heetst van de crisistijd de persoon van de leider misschien weer meer op de voorgrond treedt, speelt gedeeld leiderschap onderliggend een cruciale rol.

Gedeeld leiderschap wil zeggen dat medewerkers en teams autonoom genoeg werken om zelf beslissingen te nemen. Een organisatie krijgt zo een plattere structuur. De voordelen? Flexibiliteit, klantgerichtheid en verantwoordelijkheidsgevoel.

In onverwachte situaties, zoals een crisis, blijkt het een grote troef om snel te kunnen schakelen. Door op operationeel niveau de autonomie en creativiteit van medewerkers te versterken, wordt een organisatie wendbaarder. Terwijl sleutelbeslissingen op het hoogste niveau worden genomen, kunnen ook bottom-up veranderingen, ideeën en oplossingen opborrelen. Van Hoecke zet al meer dan tien jaar in op zelfsturing. De afgelopen maanden is gebleken dat vanuit verschillende hoeken van de organisatie initiatief werd genomen en aan de kar werd getrokken.

Ook Fluvius zet al enkele jaren in op gedeeld leiderschap. Leentje Demeester is er hoofd van competentie en leiderschapsontwikkeling. Zij is vooral benieuwd welke blijvende effecten deze crisis in de toekomst zal hebben:

“Wordt Fluvius een nieuwe organisatie na corona? Deze uitzonderlijke omstandigheden maken alleszins dat we meer dan ooit een aantal processen versoepelen en werken vanuit vertrouwen. Helemaal in lijn met het concept van gedeeld leiderschap. Er is nu een brandend platform om een aantal heilige huisjes in vraag te stellen. We ervaren dagelijks dat die andere manier ook echt wérkt. Die dynamiek willen we ook vasthouden als we terugkeren naar ‘normale omstandigheden’.”

Van Hoecke is marktleider in de verdeling en productie van meubelonderdelen voor de industrie en de vakhandel. Het familiebedrijf uit Sint-Niklaas is op vijftig jaar tijd uitgegroeid tot een grote onderneming die blijft investeren in de toekomst. Hoe gaat Van Hoecke tijdens deze crisis om met medewerkers en klanten?

Medewerkers: connecteren en ontzorgen

De productie werd van het ene moment op het andere stopgezet. Hoe zijn jullie omgegaan met die situatie?
Caroline Hulpiau, teamleider HR: “De CEO heeft op dat ogenblik onze productiemedewerkers rechtstreeks toegesproken. Zijn boodschap: als CEO voelde hij zich verantwoordelijk om zowel voor klanten als voor medewerkers het juiste te doen. En dat zou een evenwichtsoefening worden. Ja, er zullen mensen tijdelijk werkloos worden en ja, de productie wordt gesloten. Anderzijds zullen er orders blijven komen en zal een deel van de medewerkers aan het werk kunnen blijven. Hij heeft hun vertrouwen gevraagd en hen verzekerd dat we alles in het werk zouden stellen om een heropstart te realiseren van zodra dat mogelijk was en veilig kon gebeuren.”

“Dan ben je wel heel blij om in een cultuur te werken waar “samen ondernemen” het credo is.”

Welke rol heeft het HR-team opgenomen?

“We hebben meteen twee belangrijke prioriteiten bepaald: onze mensen ontzorgen en geconnecteerd blijven. De bestaande Workplace-groep (een besloten onderdeel van Facebook) werd onmiddellijk als centraal communicatieplatform gekozen. Vanuit de organisatie delen we via die weg informatie, bijvoorbeeld over de werkloosheidsadministratie en nieuws over de heropstart, maar ook bijvoorbeeld tips rond ergonomie bij thuiswerk. Via hetzelfde kanaal delen collega’s hun eigen ervaringen, vertellen ze over hun alledaagse bezigheden en geven ze reacties op onze nieuwsberichten. Op enkele uitzonderingen na, bereiken we via deze weg iedereen en de informele, digitale omgeving verbindt mensen echt.

Ontzorgen gaat nog een stap verder. We helpen mensen die het moeilijk hebben om zelf hun werkloosheidsadministratie in orde te brengen en doen zo nodig de aangifte in hun plaats. Eind maart belden we iedereen op om er zeker van te zijn dat de aangifte voor de tijdelijke werkloosheid die maand goed was ingediend. Maar ook om te luisteren hoe het met iedereen gaat. Enkelen gaven aan zich financieel zorgen te maken, dus gaven we tips rond hoe ze met hun huisbaas of bank kunnen overleggen om hun betalingen te spreiden. We proberen vooral de vragen van onze medewerkers goed en snel te beantwoorden. We voelen ons oprecht betrokken bij ieder van hen en vinden het dan ook belangrijk om hen in deze vaak onbekende materie goed en met veel begrip te ondersteunen.”

Dat klinkt eenvoudig, maar dat is het waarschijnlijk niet.
“Nee. Het voelde aanvankelijk alsof we waren terechtgekomen in een tsunami van onzekerheid en informatie. Er kwam een stortvloed aan informatie, de situatie veranderde voortdurend, de stroom van vragen bleef komen. Dan ben je wel heel blij om in een cultuur te werken waar “samen ondernemen” het credo is.”

Van Hoecke zet in op gedeeld leiderschap. Hoe komt dat tot uiting tijdens deze crisis?
“Wat mij opvalt: in crisissituaties heb je toch weer het duidelijke, beslissende leiderschap nodig. Maar wat wel helpt is dat onze medewerkers ondertussen weten dat ze bezorgdheden openlijk kunnen delen, dat er geluisterd wordt en dat hun ideeën meegenomen worden in de oplossingen die we uitwerken. Want niets is nu zo belangrijk als voor je medewerkers goede werkomstandigheden en rust in het hoofd te helpen creëren.”

Zie je ook positieve dingen gebeuren?
“Zeker. Onze organisatie zet al geruime tijd in op het wegwerken van silo’s tussen afdelingen. Tijdens deze crisis zijn er spontaan grensoverschrijdende initiatieven genomen en dat is mooi om te zien. Bijvoorbeeld: door alle administratieve overflow van informatie en regels kon ik minder focussen op andere belangrijke topics zoals het psychische welzijn van onze medewerkers. Aangezien het welzijn van onze mensen breed gedragen wordt in onze organisatie, kwamen ook uit andere hoeken berichten rond goede initiatieven die op dat vlak konden worden genomen. Onze marketingafdeling nam bijvoorbeeld het voortouw om een webinar rond ‘mentaal welzijn’ praktisch te organiseren en dat werd zeer enthousiast onthaald.”

Van Hoecke medewerkersHoe plannen jullie de volledige of gedeeltelijke heropstart?
“Vanuit het crisisteam is er snel initiatief genomen om te kijken hoe we de productie kunnen laten doorgaan met respect voor social distancing. Nieuwe gangpaden werden gecreëerd en onze marketingafdeling hielp met duidelijke pictogrammen. Elke week worden collega’s om input gevraagd: Wat kan er beter? Hoe kunnen we de volgende week extra mensen terug aan het werk zetten? Zo gaan we stapsgewijs verder.

Onze teamleaders bellen elke werknemer persoonlijk op. Sommigen willen graag terug aan de slag voor financiële stabiliteit, anderen zijn angstig of hebben jonge kinderen waarvoor ze geen opvangmogelijkheid hebben waardoor ze het werk nog niet kunnen hervatten. Op die manier brengen we samen met onze medewerkers in kaart hoe we de opstart zo goed mogelijk kunnen realiseren.”

Klanten: luisteren en ontzorgen

Connecteren met medewerkers is een van de prioriteiten. Geldt dat ook voor klanten?
Sophie Verhaert, customer experience manager: “Zeker en vast. We hebben intussen een paar duizend telefoontjes gedaan naar klanten. Niet om het te hebben over nieuwe producten of commerciële boodschappen. Wel om even te luisteren. Als leverancier in de kernprocessen van onze klanten, vonden we het oprecht onze opdracht om het ook nu over de kern te hebben: “Hoe gaat het me u? En waarmee kunnen we u momenteel het beste helpen?”

Empathie was het sleutelwoord.

Je hebt niet zelf al die telefoontjes gedaan?
“Dat deden we met onze collega’s van de buiten- en binnendienst. Om hen een leidraad te geven bij het voeren van deze klantgesprekken, hebben we ‘pitches’ opgesteld met alle info die we op dat moment beschikbaar hadden. Zo kregen klanten een consistente boodschap te horen, ongeacht wie ze aan de lijn hadden. Niets zo belangrijk als uniforme communicatie wanneer zoveel andere factoren onzeker zijn.

De doelstelling was: empathisch luisteren, ontzorgen, informeren over de stand van zaken bij Van Hoecke. We belden niet om te verkopen, maar om klanten te laten voelen dat ze er niet alleen voor staan, dat we met raad en daad willen helpen. Empathie was het sleutelwoord.”

Hoe waren de reacties?
“Erg positief. Klanten waren blij verrast om ons te horen. Tegelijkertijd kwamen uit deze gesprekken ook veel bezorgdheden en vragen naar boven, zowel over de maatregelen als over de werking van Van Hoecke tijdens deze lock-down. We hebben verschillende dingen gedaan: 1. De meest voorkomende vragen werden gebundeld op een FAQ-pagina op onze website en gedeeld via social media. 2. We verzamelden alle steunmaatregelen voor ondernemingen in een overzicht met koppelingen naar de betreffende websites voor meer info. Op die manier probeerden we klanten te helpen én hen tijd te besparen. 3. De documenten die we opstelden om intern te informeren over maatregelen, werden ter beschikking gesteld met ruimte voor eigen logo, zodat klanten ze konden gebruiken voor hun interne communicatie.

Van Hoecke heeft een ‘customer circle’, een netwerk van klanten waarmee informatie en inspiratie wordt uitgewisseld, als voedingsbodem voor cocreatie. Met hen hielden we nog nauwer contact, vroegen we info over webinar-thema’s en deelden we informatie over hoe het met andere collega’s uit de sector ging.”

Klantencommunicatie heeft ook een moeilijker aspect: de financiële stromen verzekeren.
“Inderdaad. We zijn intern niet over één nacht ijs gegaan wat deze communicatie betreft. Kunnen we betalingsuitstel aanbieden? Blijven we rappels uitsturen? Opnieuw was het onze CEO Peter Van Hoecke die een duidelijk standpunt innam en een oprechte communicatie uitstuurde naar alle stakeholders.

Zijn boodschap: ons hoogste doel is om de continuïteit van de onderneming bewaren. Het welzijn van werknemers en klanten staat voor ons centraal en we benutten de steunmaatregelen maximaal om deze storm te trotseren. We vragen klanten om hetzelfde te doen. Enkel door schouder aan schouder te staan en ieder op eigen terrein zijn verantwoordelijkheid op te nemen, komen we hier samen door.”

Terug naar de essentie: human resources. Op dit moment ligt in bijna alle organisaties de focus op mensen. HR kan in zulke omstandigheden uitblinken in wendbaarheid of hopeloos achterop hinken.

Talent delen

Een van de opvallende trends deze crisis is het delen van talent. Het idee is niet nieuw, maar tot nog toe bleek het in praktijk weinig te gebeuren. Talent delen zal in de toekomst almaar vaker gebeuren. Dit betekent dat één medewerker voor twee of meer bedrijven werkt en alle partijen zich engageren voor een positieve samenwerking. De voordelen zijn groot: kosten verlagen, de kwaliteit van diensten verhogen, specialisten kunnen aantrekken.

In Duitsland leent McDonald’s personeel uit aan Aldi, bij de eerste zijn alle restaurants gesloten, bij de tweede is er een toestroom aan klanten. Ook in eigen land kunnen onder meer werknemers van Decathlon, die tijdelijk technisch werkloos zijn, aan de slag bij Colruyt Group. In totaal wil Colruyt meer dan 400 tijdelijke medewerkers vinden, onder meer bij andere bedrijven. Misschien het begin van mooie partnerschappen op langere termijn?

Ook voor kleine bedrijven is talent delen een oplossing om duurzame werknemersrelaties aan te gaan. Dat zeggen we niet alleen tegen onze klanten, we doen het ook zelf: dit is hoe wij in de deeleconomie in HR invulling geven, niet alleen in crisistijden. Enthousiast? Wij zoeken mensen met kennis van zaken over talent delen tussen bedrijven. Ben je zo iemand of ken je zo iemand? Laat het dan weten aan Mariska.

Het delen van talent kan ook intern gebeuren om de interne mobiliteit te bevorderen. Aquafin heeft naar aanleiding van deze crisis een intern interimkantoor opgezet om tijdelijke werkloosheid te vermijden en het moment te benutten om de talenten van medewerkers te helpen ontwikkelen.

Min Huet, Manager Talent Development Aquafin:

“Aquafinterim past in ons inclusief personeelsbeleid. We willen talent stimuleren en onze medewerkers wendbaar maken voor de toekomst. Wie weet welke vaardigheden werknemers binnen vijftien jaar nodig hebben? Alles verandert snel, maar met flexibiliteit en leerbereidheid kom je een heel eind. Dat merken we nu zeker tijdens deze coronacrisis. Dankzij ons intern interimkantoor kunnen medewerkers hun talenten ontwikkelen door andere taken uit te voeren dan gewoonlijk. We gebruiken dus de expertise van collega’s om andere medewerkers collega’s mee op te leiden.”

Wordt schaarste minder schaars?

Het voelt tegennatuurlijk maar rekruteren in crisistijd is minder gek dan het lijkt. Er is veel onzekerheid, misschien zijn ook in jouw organisatie medewerkers technisch werkloos. Het lijkt logischer om in het nu te leven in plaats van naar de toekomst te kijken.

Toch kan het net zinvol zijn om rekrutering niet on hold te zetten, maar om er een flinke duw aan te geven. Zeker voor sleutelfuncties die je moeilijk ingevuld krijgt en waar je met aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid ook in de toekomst talent voor nodig hebt. Digitale profielen bijvoorbeeld. Die vaststelling zette Aquafin ertoe aan om hun IT-afdeling versneld in de kandidatenmarkt te zetten.

Want de schaarste op de arbeidsmarkt is nu misschien minder schaars? Mensen hebben tijd om te reflecteren over hun toekomst. En over een job die hun beter zou passen. Potentiële kandidaten neuzen rond op de werkgeversmarkt. Onderscheidende werkgeversproposities kunnen zich nu des te meer onderscheiden.

Het is een uitgelezen moment om een employer brand in de markt te zetten. Daarom hoeven kandidaten niet onmiddellijk in het solliciatieproces te komen, want – toegegeven – dat kan moeilijk liggen als er andere collega’s technisch werkloos zijn. Maar je kan nu wel in het vizier van potentiële kandidaten komen. Als rekruteren enkel een ‘aan-en-uit-knop’ voor vacatures zou zijn, dan zou het nu worden uitgezet. Maar employer branding is proactief de reputatie van je organisatie in de markt te zetten. Die invulling van recruitment marketing moet je nu wel doen.

Digitale versnelling

Werven in de online era was sowieso aan een sterke opmars bezig. Deze crisistijden versnellen die tendens. De eerste stap naar digitale toolings hoeft niet zo ingrijpend te zijn. Er zijn verschillende manieren waarop je een wervingsprocedure digitaal én leuk én vlot kan maken. Bijvoorbeeld matching met Kazi, cv-screening met Ideal, chatbots, neurowetenschappelijke oefeningen en speltechnieken, online rekruteren met Sympl.

Tip van een klant: Fluvius

“Fluvius is altijd op zoek naar nieuw talent, dus onze selectiegesprekken gaan gewoon door. Al die digitale interviews vragen veel van een team, maar omdat we de laatste jaren al stappen hebben gezet in de digitalisering van de candidate journey, loopt de aanpassing vlotter dan gedacht. Een tip? Dit is het ideale moment om de LinkedIn-aanwezigheid van je recruiters eindelijk goed te zetten.”
Hanne Moerman, head of talent mobility Fluvius

Inge Bruynooghe is CEO van Ergotrics, een medische start-up die gespecialiseerd is in het positioneren en verplaatsen van patiënten met perslucht. De coronacrisis bracht het bedrijf nieuwe, onverwachte businessopportuniteiten.

Wanneer ontstond het plan om een product voor intensieve zorg te maken?

Inge Bruynooghe: “Het idee was er al. Toen we in 2015 kussens begonnen te ontwikkelen voor de operatiekamer, werd ook de toepassing voor intensive care in samenwerking met UGent onderzocht. Het idee was gebaseerd op wetenschappelijke studies: als je de buik van patiënten goed vrij kan laten hangen, krijg je meer ruimte voor de longen en kunnen die beter zuurstof opnemen. Bij de productlancering hebben we weliswaar gekozen om de focus te leggen op de positionering in operatiekamers. Als start-up kan je nu eenmaal niet alles tegelijk doen. Alle andere ideeën hebben we on hold gezet.

En toen begon de crisis. We zagen in de reportage over corona in een Italiaanse ziekenhuis de ene patiënt naast de andere op zijn buik liggen. De volgende dag werd in ons intern overleg onmiddellijk besloten om onze productlancering voor intensieve zorg te versnellen. Te meer omdat het product voor operaties niet meer aan de man kon worden gebracht en dat zou het einde kunnen betekenen van ons jonge bedrijf.”

Meer weten: naar onze blog ‘Innovatie en disruptie: je markt blijven vinden in crisistijd’

Dus de opportuniteit was er. En toen?

“Veel papierwerk. De tests waren in het verleden al gebeurd, dus eigenlijk was het productconcept bijna klaar. De Europese regels blijven gelden, ook in crisistijd. Gelukkig hebben we al ervaring met die administratieve molen. En ons team heeft dag en nacht keihard gewerkt. Dat verdient een eervolle vermelding, want van normale werktijden was er geen sprake en het was ook niet altijd gemakkelijk werken. De communicatie verloopt moeizamer vanop afstand en iedereen heeft een privésituatie waarmee moet worden omgegaan.

Tegelijkertijd namen ziekenhuizen die ons al kenden proactief contact op. In afwachting van de officiële documentatie konden we wel al beginnen leveren aan eerste klanten.

Op zo’n moment, nog voordat de verkoop draait, moet je de durf hebben om te investeren. We hebben meteen de afspraken en kosten gemaakt om honderd kussens per dag te kunnen produceren. Dat is ondernemerschap.”

Dus de productiecapaciteit kon snel worden opgedreven?

“We hadden het geluk dat het product al in een iets andere vorm op de markt was en we al een tiental exemplaren per dag maakten. Onze leveranciers hebben heel erg meegewerkt. Eind 2018 ontstond onze samenwerking met Vinya, sinds 1948 fabrikant van paramedische artikelen, en met A-kwadraat, een maatwerkbedrijf in Turnhout met het kwaliteitscertificaat voor medische productie.

Wij zien Vinya en A-kwadraat als partners, niet louter als leveranciers. Zij zijn altijd nauw betrokken geweest bij het proces. Door die sterke band en door onze expertise en kennis samen te leggen, konden we snel schakelen. Een andere voorwaarde: onze partners zijn dichtbij. Relationeel en fysiek. Ik kan me voorstellen dat het in deze tijd een les is voor veel organisaties: een lokaal netwerk van leveranciers is belangrijk.”

Het product is er. Nu nog verkopen.

“Klopt. Er worden veel contacten gelegd met ziekenhuizen. In het begin vonden we het moeilijk om een commercieel telefoontje te doen in deze tijd. Anderzijds: als medisch bedrijf, moet je altijd iets verkopen als mensen ziek zijn. Als we ziekenhuizen opbellen, dringen we niet aan. Alleen als we voelen dat er echt interesse is, komen we met een voorstel. En als we de kussens leveren, zien we hoe blij klanten zijn dat ze het kunnen gebruiken. Dat doet veel deugd.

We hebben de laatste tijd veel gevraagd van ons team. Succes helpt enorm om mensen gemotiveerd te houden. Als de business achteruit gaat, is dat veel moeilijker.”

Inge Bruynooghe van ErgotricsWelke tip heeft u nog voor andere organisaties?

“In een crisis kan je het probleem proberen te zien als een opportuniteit. Wij gingen niet bewust op zoek naar kansen, maar hielden wel een positieve mindset. Door met een open blik te kijken naar wat er in de samenleving gebeurt. Eens die kans zich aandiende, was het zoals altijd een kwestie van heel hard werken en erin geloven. En van financiële risico’s nemen. Dat is ondernemen.”

 

 


Aristide Melissas is CEO van familiebedrijf Vinya en een man met een merkwaardig verhaal.

Aristide Melissas: “Op 31 oktober 2017 overleefden mijn vrouw, mijn zoon en ik een terrorististische aanslag in New York. Wat een verjaardagstrip moest worden, werd een overlevingstrip. Ik bracht meer tijd door in een ziekenhuiskamer dan me lief is. Toen mijn vader me bezocht, zei ik hem: ik voel me zo oncomfortabel in dit ziekenhuisbed. Een tijdje later kon ik door de gangen strompelen en ik zag overal hetzelfde: mensen die zich niet comfortabel voelen.

Terwijl ik bedacht dat het anders moest, had dokter Paul De Paul hetzelfde idee in zijn operatiekamer. Wat een ellende was het om mensen goed te positioneren. Het leek wel middeleeuws werk. Op een zeker moment zijn onze paden gekruisd. In november 2018 kondigde ik heel voorzichting mijn terugkomst aan bij onze medewerkers. In 2019 zou ik terug aan het werk gaan in ons familiebedrijf en ik vertelde de collega’s over mijn ideeën. Eén van hen zei: “Er is een mail binnengekomen van een bedrijf dat een partner zoekt om opblaasbare kussens te maken.”

Het was liefde op het eerste gezicht. Ik heb onmiddellijk contact opgenomen met Ergotrics. In Dusseldorf sprak ik met Inge en Paul en de klik was er. Beide organisaties hebben een overtuigend verhaal en stellen zich ten dienste van patiënten. Dat geldt trouwens ook voor A-kwadraat. Alle koppen staan in dezelfde richting. Dan kan een partnerschap heel vlot gaan, dat is tot vandaag zo.

En toen kwam Covid-19 …

“Een virus als een onzichtbare ‘vijand’, zoals ook de terrorist dat voor ons was. Maar ik zie dat altijd ook als een opportuniteit. Een vijand voor het goede. Het zet ons aan tot nadenken over wat we doen en hoe we bezig zijn als maatschappij. Er kan ook iets moois uitkomen: na de crisis kunnen we beter omgaan met werken, met maatschappelijk welzijn, kunnen we ons humaner gedragen. Plots beseffen we wat de waarde is van familie, vrienden en gezondheid.

Natuurlijk moet er evolutie zijn in de samenleving en de economie. Maar de winst van de winst gaan opzoeken, het profijt van het profijt, dat is verkeerd. Wij zijn altijd familiaal gebleven in ons ondernemerschap. Grootouders, vader, oom, neef. Het beleid in onze firma was altijd menselijk. Vinya bestaat sinds 1948 en we hebben zwarte cijfers in plaats van rode. Dat bewijst dat het mogelijk is.”

Wat is er de afgelopen weken allemaal gebeurd in uw bedrijf?

Verschillende dingen. De kussens van Ergotrics natuurlijk. Daarnaast hebben we zelf ook een nieuw product ontwikkeld, SecureFace. Sinds de ‘social distancing’-maatregelen en informatie over de verspreiding van het virus die gaandeweg kwam, werd duidelijk dat er nood is aan een eenvoudig en spatvrij beschermscreen voor het gezicht. Wij hebben een product ontwikkeld dat in grote hoeveelheden kan worden geproduceerd en dat door iedereen kan worden gebruikt, niet alleen in de zorg. Na prototypes, tests, deponering en productie, hebben we SecureFace begin april gelanceerd.

Daarnaast zijn we bezig met ontwikkeling van nog een ander product dat volgende week een Europese primeur zal opleveren. Drukke tijden dus. Wij blijven alert, met een luisterend oor en open ogen, en proberen ons steentje bij te dragen voor het welzijn van iedereen. Het mooiste is dat dankzij onze producten een glimlach tevoorschijn komt bij klanten.

Inge Bruynooghe benadrukt het belang van lokale partners. Hoe denkt u daarover?

Hetzelfde. Ik wil vooral het belang van basisgrondstofproductie benadrukken. Vroeger kochten wij onze grondstoffen bij de Belgische groep Solvay. Vanaf eind jaren 90 tot 2005 besloot die om de kunststofproductie af te stoten en verschillende fabrieken gingen dicht. Dat betekende een verarming van de productiemogelijkheden. Vroeger konden we kiezen tussen een veertigtal grondstoffabrieken, vertegenwoordigd door vier of vijf bedrijven. Vandaag blijven daar nauwelijks zes fabrieken van over.

Hier staan we dan als Europa: de productie was te duur, het was niet goed. De grondstoffen worden nu elders geproduceerd en daarom is het zo moeilijk om vandaag grondstoffen te vinden. Ik hoop dat men na deze acute crisisfase eindelijk beseft dat er heel dringend meer productie terug naar Europa moet komen. We moeten weer continent per continent produceren in plaats van alles met schepen en vliegtuigen te vervoeren. Misschien ligt de kostprijs dan wat hoger, maar als je het totaalplaatje bekijkt, is de balans waarschijnlijk positief.

Welke tip heeft u nog voor andere organisaties?

Zet je voor de spiegel in tijden van crisis, om te kijken wat je verkeerd deed, maar ook hoe je jezelf kan verbeteren. Af en toe stilstaan is niet achteruitgaan.

Je hoort het dezer dagen regelmatig: er gebeuren dingen die tot voor kort ondenkbaar waren. Ondanks de moeilijke omstandigheden, kan je daar ook de voordelen van inzien. Mensen, bedrijven, overheden doen aan ‘omdenken’: het geijkte pad verlaten en kijken wat er dan mogelijk is. Waarom? Omdat het moet. Omdat het mag. Omdat het kan.

‘Omdenken’ wil zeggen denken in termen van kansen en niet van problemen. Je maakt van een probleem een feit en van een feit een mogelijkheid. Kan van pas komen in crisistijden.

Innovatie in het kwadraat

Stel, je bent een start-up met een innovatief idee. Je zoekt betrouwbare partners, bereidt nauwkeurig de productlancering voor, boekt je eerste successen. En dan is er plots de coronacrisis. Het overkwam medisch bedrijf Ergotrics dat gespecialiseerd is in het positioneren en verplaatsen van patiënten met perslucht.

“We zagen in de reportage over corona in een Italiaanse ziekenhuis de ene patiënt naast de andere op zijn buik liggen. De volgende dag werd in ons intern overleg onmiddellijk besloten om onze productlancering voor intensieve zorg te versnellen. Te meer omdat ons product voor operaties niet meer aan de man kon worden gebracht en dat zou het einde kunnen betekenen van ons jong bedrijf,” zegt CEO Inge Bruynooghe.

“Op dat moment moet je de durf hebben om te investeren. We hebben meteen de afspraken en kosten gemaakt om honderd kussens per dag te kunnen produceren. Dat is ondernemerschap.” Ergotrics en haar partners Vinya en A-kwadraat hebben op korte tijd hun product bijgesteld, de nodige tests en certificeringen doorlopen en de productiecapaciteit opgedreven.

Productie van luchtdrukkussens bij A-kwadraat

“Wij zien Vinya en A-kwadraat als partners, niet louter als leveranciers. Zij zijn altijd nauw betrokken geweest bij het proces. Door die sterke band en door onze expertise en kennis samen te leggen, konden we snel schakelen. Een andere voorwaarde: onze partners zijn dichtbij. Relationeel en fysiek. Ik kan me voorstellen dat het in deze tijd een les is voor veel organisaties: een lokaal netwerk van leveranciers is belangrijk.”

“Alle koppen staan in dezelfde richting. Dan kan een partnerschap heel vlot gaan,” vult Aristide Melissas, CEO van Vinya, aan. Ook de kmo denkt innovatief in deze tijden: naast de kussens van Ergotrics, werd een nieuw product gelanceerd, SecureFace, een spatvrij beschermscreen voor het gezicht. “Wij blijven alert, met een luisterend oor en open ogen, en proberen ons steentje bij te dragen voor het welzijn van iedereen.”

Lees hier het volledige interview met Inge Bruynooghe en Aristide Melissas

Ondernemerschap geboren uit noodzaak

Het verhaal van twee Gentse broers is al even zot. Op 21 maart zag student geneeskunde Jan Herregodts tijdens een stage in het ziekenhuis de coronapatiënten toestromen. Hij praat erover met zijn broer Stijn, doctoraatsstudent gespecialiseerd in robotchirurgie. Twee dagen later bestellen ze onderdelen. Tien dagen later wordt de vzw Gear Up Medical opgericht om vereenvoudigde beademingstoestellen te producteren.

Dankzij IGMO, een netwerk van 180 bedrijfsleiders van de Vlerick Business School, kwamen de broers in contact met bedrijven die de ontwikkeling en productie van het toestel kunnen realiseren. Vanaf begin april kunnen er duizend toestellen per week worden geproduceerd.

De succesfactor? Snel schakelen, de gebundelde krachten van onderzoekers, ingenieurs en ondernemers, en veel partners met goodwil.

Disruptie

Foodmaker is een ‘gezonde fastfoodketen’ met dertien afhaalrestaurants. Niet alleen bleven de restaurants al snel gesloten, nog voordat het door de overheid werd opgelegd, ook de uitbreidingsplannen met vijf nieuwe restaurants gingen niet door. CEO Lieven Vanlommel schatte het inkomstenverlies op 200.000 euro per week.

Een ontwrichtende context vraagt om disruptief denken. Foodmaker ging nauwer samenwerken met Delhaize en ging op korte tijd van start met Vedge Bags, maaltijdboxen met kant-en-klare maaltijden of zelf te bereiden gerechten. Onder de noemer #vedgeversusvirus werd een volledig nieuw businessmodel uitgewerkt dat ook na de crisis zal blijven bestaan.

Tips van Ergotrics en Vinya

Hoe gaat uw organisatie om de crisis op het vlak van werk, medewerkers, klanten?
Mail het naar onze communicatiefilosoof Sanne en wij helpen uw verhaal verspreiden.

Inge Bruynooghe van Ergotrics “In een crisis kan je het probleem proberen te zien als een opportuniteit. Wij gingen niet bewust op zoek naar kansen, maar hielden wel een positieve mindset. Door met een open blik te kijken naar wat er in de samenleving gebeurt. Eens die kans zich aandiende is het zoals altijd een kwestie van heel hard werken en erin geloven. En van financiële risico’s nemen. Dat is ondernemen.”
Inge Bruynooghe, CEO Ergotrics

 

 

Aristide Melissas van Vinya
“Zet je voor de spiegel in tijden van crisis, om te kijken wat je verkeerd deed maar ook hoe je jezelf kan verbeteren. Af en toe stilstaan is niet achteruitgaan.”
Aristide Melissas, CEO Vinya

 

Gedrag sturen

Rudy Moenaert wees er fijntjes op dat hamsteren, lockdown parties en ander asociaal gedrag toont hoe de Maslowpiramide op zijn kop wordt gezet. Niet de essentie, maar de bijzaak wint het al te vaak. Daar heeft marketing een vitale rol te vervullen, zegt Moenaert. Slimme marktgerichtheid helpt de consument verstandige keuzes te maken, en sommige zaken niet te doen.

Op momenten als deze bewijst het MOA-model zijn waarde. Dat zegt dat gedrag wordt beïnvloed door ‘motivation, opportunity and ability’. Is de context daar om bepaald, wenselijk gedrag te stellen? Willen mensen het? Kunnen mensen het? De maatschappelijke context is er, zoveel is zeker. Bedrijven kunnen bijdragen aan het willen – de motivatie – en het kunnen – de vaardigheid of kennis – van consumenten.

Sommige bedrijven slagen er vandaag geweldig in om het gedrag van mensen te beïnvloeden, als een noodzaak om deze crisis te kunnen beheersen. Ook als enkelingen er niet in slagen om zich zelf maatschappelijk verantwoord te gedragen (een probleem van motivatie).

Zo heeft Rotunden, een Deense supermarkt, een even geniale als eenvoudige oplossing bedacht tegen hamsteren: één flesje handgel kost ongeveer 4 euro, terwijl twee flesjes meer dan 120 euro kosten. Ook een Australische supermarkt deed hetzelfde voor – jawel – toiletpapier.

Zorg dragen

Andere bedrijven gaan nog verder. Nu de normale gang van zaken niet mogelijk is, blinken sommige uit in solidariteit. Zo geeft het Brugse hotel ’t Putje daklozen onderdak.

Productielijnen worden in allerijl opgezet: brouwers en stokerijen kennen wat van alcohol en daarom is de stap niet groot om handgel te produceren, autofabrikanten engageren zich om op korte termijn beademingstoestellen te maken.

Vrouwelijke marketeer met kaartje dat zegt 'krediet opbouwer' en woorden op achtergrond creëren een content marketing.

Evident ethisch

Soms lijkt het alsof ethiek en prestatie ten koste gaan van elkaar. Alsof harde bedrijfsdoelen niet compatibel zijn met solidariteit en integriteit. Is snel overgaan tot een tijdelijke sluiting of stopzetting van de activiteiten ethischer is dan proberen verder te doen? Dat hoeft niet zo te zijn. Beide zijn maatschappelijk verantwoord op hun manier, beide kunnen duurzaam zijn.

Organisaties die zich inzetten om hun waardeketen – en dus ook hun leveranciers of vastgoedeigenaars – gaande te houden, staan misschien minder in de spotlight, maar zijn maatschappelijk bijzonder nodig. Bert Mons, algemeen directeur van Voka West-Vlaanderen, bindt de kat de bel aan: “Een zeer urgent probleem is het betalingsgedrag tussen bedrijven.” Laattijdige betalingen kunnen bedrijven naar een faillissement duwen. Blijf uw rekeningen betalen, is de boodschap aan bedrijven en consumenten. Want bedrijven zijn geen banken. Het Nederlandse nieuwsplatform voor ondernemers, Sprout, maakte een lijstje met bedrijven die excelleren in onsympathiek gedrag.

De situatie vandaag is zo extreem dat ethische dilemma’s zich helderder aftekenen en dat keuzes op korte termijn eenvoudiger worden. Maar ook in ‘normale’ omstandigheden betekent duurzame waardecreatie dat een organisatie waardevol is voor stakeholders, medewerkers, klanten én maatschappij. Op de lange termijn dus.

“Een crisis zet een vergrootglas op de intrinsieke drijfveren van mensen en bedrijven. Soms is dat niet zo fraai, wanneer eigenbelang de bovenhand haalt. Het kaf wordt van het koren gescheiden. Maar veelal verschijnt er schoonheid. We herontdekken onze kwetsbaarheid en geven dat een plaats. We ontdekken nieuwe perspectieven. We voelen de warmte van het zorgen voor elkaar. Zo komt het goed.”

Stefan Coucheir, Chief entrepreneurship

Vroeg u zich tot voor kort nog af waarom het relevant is om uw bedrijfscultuur te benoemen? In een crisis is het duidelijk: organisaties moeten kunnen rekenen op het gedrag van medewerkers. En omgekeerd verwachten medewerkers soepelheid, daadkracht en integriteit van de organisatie.

#gasgeven: een sterke stijging in de vraag

Sommige bedrijven worden plots overstelpt met werk – ja, toiletpapierproducenten bijvoorbeeld. Medewerkers moeten zonder aarzelen flexibiliteit tonen, veiligheidsvoorschriften strikt opvolgen en maatschappelijke verantwoordelijkheid opnemen. Want er is geen tijd te verliezen met intern gebakkelei. Gas geven voor het grotere goed.

Onze klanten krijgen ermee te maken. Zo is Retail Partners Colruyt Group eind maart gestart met nachtwerk. Er wordt nu 24/24 gewerkt om alle supermarkten te kunnen bevoorraden. Ook maatwerkbedrijf A-kwadraat moest plots snel schakelen. Er worden sinds 18 maart aan een snel tempo mondmaskers en schorten geproduceerd voor de Kempense ziekenhuizen.

A-kwadraat produceert mondmaskers

#samenerdoor: (not) business as usual

Jan Jambon liet optekenen: “Ik denk dat er te makkelijk naar technische werkloosheid gegrepen wordt. Het is vandaag ook goed burgerschap om te zorgen dat de maatschappij blijft draaien. Ik roep daar ook de privésector op om haar verantwoordelijkheid te nemen.”

Veel bedrijven proberen dapper door te zetten deze crisis. Maar evident is dat allerminst. De realiteit is dat de economie dreigt stil te vallen, er veel onzekerheid bestaat en telewerken uitdagingen met zich meebrengt.

Het is cruciaal dat organisatie en medewerkers aan hetzelfde zeel trekken. Met duurzaam voortbestaan als hoger doel. Misschien moet de organisatiestrategie daarvoor wel worden herbekeken. Door meer ruimte te creëren voor zelfsturing bijvoorbeeld of sociaal gedrag te stimuleren binnen resultaatgerichtheid.

#deurendicht: wat te doen bij een sluiting

Een bedrijfscultuur is er niet alleen voor goede tijden. Als het huis op zijn grondvesten davert, dan moeten de fundamenten alles rechthouden.

Meer dan een miljoen werknemers zitten in het systeem van tijdelijke werkloosheid door de coronacrisis. Veel bedrijven doen simpelweg de deuren dicht. Maar ook dan blijft het cruciaal om goed te blijven communiceren met medewerkers: informeren, ongerustheid opvangen, contact houden.

A-kwadraat heeft bijna alle niet-healthcare-activiteiten opgeschort. Om medewerkers dagelijks te bereiken, werd een besloten Facebook-groep opgericht waarmee de helft van alle medewerkers wordt bereikt. In de groep wordt informatie verspreid, antwoordt de personeelsdienst op vragen, worden bemoedigende of leuke boodschappen gedeeld. Bovendien kregen alle 600 medewerkers een sms met duiding over de situatie en met de mogelijkheid om contact op te nemen bij bezorgdheden.

Tip van een klant: Pensiontheker

Onze klant Pensiontheker houdt de moraal hoog door een ‘Secret Corona’-actie. Denk aan Secret Santa, waarbij je namen trekt voor wie je een cadeautje moet kopen. De coronavariant: elke collega krijgt een naam in zijn of haar mailbox. Naar die persoon stuur je een mailtje met een compliment of bemoedigende boodschap.

Hoe gaat uw organisatie om de crisis op het vlak van werk, mensen, businessopportuniteiten?
Mail het naar onze communicatiefilosoof Sanne en wij helpen uw verhaal verspreiden.

“In een crisis als deze vinden we het belangrijk om verbonden te blijven met elkaar. Afstand houden is dan wel de richtlijn, toch proberen we onder collega’s ‘dichtbij’ te zijn. Zonder koffiemachine om bij te babbelen, doen we dat op een alternatieve manier: door een complimentje te sturen. Dat geeft minstens een even grote energieboost als koffie.”
Jeroen Bogaerts, zaakvoerder Pensiontheker

Wilt u zo lang de coronacrisis duurt wekelijks inspiratie ontvangen?

Laat uw e-mailadres achter