De leider als sterke roerganger. Of niet?

De leider als sterke roerganger. Of niet?

In crisistijd kan een bedrijf waarde creëren op onverwachte manieren. Wat zouden klanten en medewerkers nu ongelooflijk waarderen? Reputaties worden gemaakt en gekraakt. Integere communicatie en maatschappelijk verantwoorde waardecreatie zullen worden beloond.

Wij bundelen wekelijks voorbeelden van organisaties die op hun eigen manier proberen om te gaan met de situatie. Deze week: leiderschap. Doorzetten!

Ilham Kadri, CEO van Solvay, toont hoe in een crisis echte leiders opstaan. Ondanks een rampjaar doet de topvrouw van de chemiereus drie dingen: vertrouwen creëren bij aandeelhouders, een solidariteitsfonds oprichten voor werknemers en zelf het goede voorbeeld geven door 15% van haar salaris af te staan.

Een prachtvoorbeeld van moedig en maatschappelijk verantwoord leiderschap, zoals de actuele situatie het vraagt. Maar het beeld van de leider als sterke roerganger verdient ook nuancering.

Niets doen

Soms is het beter om helemaal niets te doen, schrijft Frederik Anseel in een column. De aandrift om de situatie in handen te nemen en er iets aan te doen, kan groot zijn. Maar leiderschap heeft ook een andere kant.

Durven inzien dat je de situatie niet kan controleren, kan je organisatie behoeden voor overmoed en kan bevrijdend werken. Een echte leider moet proberen de waan van de dag te overstijgen. Door in de huidige realiteit te staan, maar ook een paar stappen verder te denken.

Eenzaamheid (en hoe die te vermijden)

De verwachtingen van medewerkers, klanten en stakeholders zijn hoog. En alle belangen verzoenen is een bijna onmogelijke opgave. Leiding geven kan daarom een eenzame functie zijn. Iedereen kijkt naar de leider, maar wat als die het zelf even niet weet? (De eenzaamheid van de CEO merkte ook Josh Leslie op. Zijn remedie: een hond in huis halen.)

Hoe kan je daar iets aan doen? Ten eerste door open te communiceren, ook als je het antwoord niet hebt of als je moeilijke boodschappen moet brengen. Het is zaak de balans te zoeken tussen vertrouwen uitstralen en positief denken enerzijds en duidelijke keuzes maken en niet verbloemen anderzijds.

Ten tweede door je te omringen door een vaste kern die stoelt op vertrouwen. Ook al moet je uiteindelijk de knoop zelf doorhakken, kunnen rekenen op een directieteam dat beslissingen mee richting geeft en uitdraagt, maakt een groot verschil. Zo gaat het ook bij Van Hoecke. CEO Peter Van Hoecke neemt het voortouw in deze crisis, maar wordt geruggesteund door een sterk team. Hij communiceerde duidelijk en persoonlijk naar zowel medewerkers als klanten.

Ten derde door verwachtingen als iets wederzijds te bekijken: mensen mogen dingen verwachten van de leider, en de leider mag dingen verwachten van hen. Die wederkerigheid zat ook in de communicatie van Peter Van Hoecke naar klanten: “Enkel door schouder aan schouder te staan en ieder op eigen terrein zijn verantwoordelijkheid op te nemen, komen we hier samen door.”

Lees hier ons interview met Van Hoecke

Mariska Brosens, zaakvoerder van Antenno:

“Leiderschap heeft een belangrijke invloed op de identiteit en cultuur van organisaties. In crisismomenten zijn de verwachtingen van klanten, medewerkers en maatschappij terecht groter. Marktgericht leiderschap en communicatie is meer dan ooit een vaardigheid om op in te zetten of je in te laten ondersteunen.”

Het gaat niet over jou

Beste leider, het gaat niet over jou. Dat is waarschijnlijk meer een opluchting dan een desillusie. Want: een goeie leider zet anderen ergens toe aan.

Dit filmpje zet het een en ander in perspectief:

Wat blijft bij?

  1. Waardeer je eerste medestanders. Behandel ze als gelijken.
  2. Het gaat over de beweging, niet over de leider.
  3. Maak het simpel om jou te volgen.
  4. En: het geeft niet als het er in het begin een beetje onnozel uitziet.

Leiderschap delen

Hoewel in het heetst van de crisistijd de persoon van de leider misschien weer meer op de voorgrond treedt, speelt gedeeld leiderschap onderliggend een cruciale rol.

Gedeeld leiderschap wil zeggen dat medewerkers en teams autonoom genoeg werken om zelf beslissingen te nemen. Een organisatie krijgt zo een plattere structuur. De voordelen? Flexibiliteit, klantgerichtheid en verantwoordelijkheidsgevoel.

In onverwachte situaties, zoals een crisis, blijkt het een grote troef om snel te kunnen schakelen. Door op operationeel niveau de autonomie en creativiteit van medewerkers te versterken, wordt een organisatie wendbaarder. Terwijl sleutelbeslissingen op het hoogste niveau worden genomen, kunnen ook bottom-up veranderingen, ideeën en oplossingen opborrelen. Van Hoecke zet al meer dan tien jaar in op zelfsturing. De afgelopen maanden is gebleken dat vanuit verschillende hoeken van de organisatie initiatief werd genomen en aan de kar werd getrokken.

Ook Fluvius zet al enkele jaren in op gedeeld leiderschap. Leentje Demeester is er hoofd van competentie en leiderschapsontwikkeling. Zij is vooral benieuwd welke blijvende effecten deze crisis in de toekomst zal hebben:

“Wordt Fluvius een nieuwe organisatie na corona? Deze uitzonderlijke omstandigheden maken alleszins dat we meer dan ooit een aantal processen versoepelen en werken vanuit vertrouwen. Helemaal in lijn met het concept van gedeeld leiderschap. Er is nu een brandend platform om een aantal heilige huisjes in vraag te stellen. We ervaren dagelijks dat die andere manier ook echt wérkt. Die dynamiek willen we ook vasthouden als we terugkeren naar ‘normale omstandigheden’.”