Internal branding bij fusies

Internal branding bij fusies

Wat intern niet juist zit, kan niet uitgedragen worden

FedEx en TNT bundelen hun krachten om uw bereik te vergroten.” Zo luidde de boodschap die krantenlezers in België (en wereldwijd) begin juni te zien kregen. In een advertentie kondigden de twee pakjesgiganten aan dat de geplande overname van de Nederlandse koerierdienst door zijn Amerikaanse sectorgenoot doorging. FedEx betaalt daarvoor maar liefst 4,4 miljard euro. Nu pas begint echter het echte werk. Welke merknaam zal gekozen worden? Hoe zal de integratie van de medewerkers van TNT juridisch verlopen? Hoe worden beide pricingmodellen op elkaar afgestemd? Tal van vragen waarover het management zich de komende maanden zal mogen buigen.

Bij Baloise hebben ze die oefeningen al enkele jaren geleden afgerond. Baloise Insurance ontstond in ons land uit de fusie van verzekeringsmaatschappijen Avéro, Nateus en – de meest gekende naam – Mercator. Het is een van de grotere fusies van de afgelopen jaren in ons land en tevens eentje met een extra moeilijkheid: een huwelijk tussen drie partijen…

Eigenlijk is er wekelijks of maandelijks wel een dergelijk – gelukkig niet altijd even complex –  verhaal te ontdekken, ergens te velde in Vlaanderen. Al is het meestal op een kleinere schaal en in een KMO-context.

Betrek de medewerkers

Grote of kleine schaal, de impact op de medewerkers is steevast groot. En dat willen bedrijven en management wel eens vergeten. Een strategie zit op juridisch en financieel niveau vaak erg vernuftig in elkaar. Maar het is frappant hoe weinig organisaties bewust omgaan met veranderingsdynamieken op menselijk niveau. Het lijkt alsof het niet wordt meegenomen in het grote ‘te volgen stappen bij de operationalisering van een fusie’-boek. Of daarin hoogstens in de kantlijn of een voetnoot vermeld wordt.

Nochtans toont onderzoek al decennia aan dat succesvol change management hiermee staat of valt. De logica daarachter is eenvoudig: weerstand tegen verandering is een natuurlijk fenomeen. De mens, die is immers in se veranderingsavers. Doe je geen moeite om je mensen mee te krijgen, dan krijg je verzuring.

Grote of kleine schaal, de impact van een fusie op de medewerkers is steevast groot.

En dat terwijl het an sich niet de nieuwe situatie is waar mensen afkerig tegen zijn. Neen, het is het moment van verandering dat hen schrik aanjaagt. De angst voor het onbekende. Maar nu gaan we wel erg de psychologische toer op. Feit is dat het delen van informatie de betrokkenheid en het engagement van medewerkers enorm verhoogt. Het is elementair om te komen tot medewerkers met bezieling. En pas na het interne traject – en dat vergeten vele bedrijven – kan de externe communicatie opstarten. Want als het intern niet juist zit, hoe wil je dan een gepast en coherent beeld aan de buitenwereld tonen?

De mix van marketing en HR

Rijst de vraag wie voor internal branding instaat binnen de organisatie. Niet alleen moeten bij een fusie de afdelingen van beide bedrijven nauw samenwerken, internal branding bevindt zich ook op de scheidingslijn tussen marketing en HR. Afhankelijk van de concrete situatie zal de ene of de andere afdeling de bovenhand hebben, maar idealiter werken beide nauw samen om beide aspecten van internal branding – merken en mensen – evenwichtig aan bod te laten komen. Soms helpt ook de input van een externe partner die met een neutrale blik naar de situatie kan kijken.

Niet alleen moeten bij een fusie de afdelingen van beide bedrijven nauw samenwerken, internal branding bevindt zich ook op de scheidingslijn tussen marketing en HR.

Eens dit uitgeklaard is, dan kan een stappenplan worden opgesteld. Dat start automatisch bij de bekendmaking van het nieuws en de begeleiding van de medewerkers hierbij. De fase die daarop volgt en die duurt tot de uiteindelijke fusie, is de meest cruciale: het is dan dat management en medewerkers ervoor moeten zorgen dat de neuzen in dezelfde richting staan. Het is pas na de fusie dat het nieuwe verhaal echt kan omarmd worden en uitgedragen worden. Hoe je je medewerkers best meeneemt in een dergelijk traject is afhankelijk van de context, maar er zijn zeker een aantal kritische succesfactoren die in elk project moeten gevolgd worden. We zetten ze even op een rijtje.

5 golden rules

1 Creëer een gevoel van urgentie

Bij een fusie wil je eenheid krijgen in twee soms totaal verschillende organisaties. Daarom heb je een gemeenschappelijk doel nodig. Eens je dat hebt, is het cruciaal om momentum te bouwen rond dit doel. Je moet mensen bewust maken van het feit dat de verandering cruciaal is, willen ze samen het grotere doel bereiken. Dit proces begint in de bestuurskamer en bij het middle management, waarna de andere medewerkers van de twee organisaties volgen.

2 Bouw een transformatiemerk

Binnen veranderingsprojecten ontstaat heel snel de perceptie van incoherentie. Alsof het allemaal losse initiatieven zijn, uitgaande van het management. Mensen maken zelf niet de nodige linken tussen strategie en veranderingsinitiatieven. Alles onder een duidelijke koepel steken van waaruit je vooruitgang communiceert helpt enorm om deze perceptie te counteren en de nodige linken te leggen. Tussen de initiatieven, maar ook tussen de gefuseerde organisaties.

3 Vorm een kernteam

Verandering mag nooit de verantwoordelijkheid zijn van 1 change manager of 1 departement. Je hebt buy-in en steun nodig uit meerdere hoeken van de twee organisaties om te weten wat leeft, en om overal voldoende gewicht te geven aan het project. Idealiter zitten in het kernteam een aantal leidende figuren, maar het kunnen ook gemotiveerde vrijwilligers zijn uit beide organisaties.

4 Maak veranderen gemakkelijk

Goedbedoelde initiatieven zijn leuk, maar niet altijd effectief. Een duidelijke ‘win’ communiceren verlaagt de drempel, maar om mensen mee te krijgen neem je best zoveel mogelijk barrières weg. Het grootste obstakel is vaak communicatie: kunnen mensen gemakkelijk input geven en feedback krijgen? Zeker in een context van fusies is het cruciaal dat je drempels tussen mensen wegneemt.

5 Boek (en vier) snel successen

Niemand wil het gevoel hebben een bodemloze put te moeten delven. Daarom is het cruciaal om veranderinitiatieven klein te maken of op te delen en er meetbare doelstellingen aan te koppelen. Telkens er een kleine stap is gezet kan erover gecommuniceerd worden. Dat creëert een positieve dynamiek en geeft de betrokkenen goesting naar meer. Bovendien brengt dit mensen uit de twee entiteiten dichter bij elkaar.

Elkaar beter maken?

Samenwerkingsmodellen Contact