Altijd

Het is altijd het juiste moment. Het is voor elk bedrijf gezond om regelmatig een strategische reflectie in te bouwen. De MOS-meting is een ideaal instrument om die te objectiveren. Het biedt feiten en data waarop je ontwikkelingen in een organisatie kan opvolgen.

Als je organisatie moet transformeren en je wil de juiste richting bepalen bijvoorbeeld. Dan sta je voor het transformatievraagstuk: de goede punten moet je uitbouwen, de mindere punten moet je op niveau brengen. Of bij het opvolgingsvraagstuk: je wil weten waar je als organisatie staat. Je kan een MOS-meting op geregelde basis uitvoeren en kijken waar de verschuivingen liggen.

Momentum

MOS kan nuttig zijn voor interne sensibilisering. Je creëert een momentum door mensen te bevragen over hun visie op marktgerichtheid en de resultaten terug te koppelen. Het thema komt op de agenda en werknemers denken na over wat hun eigen rol kan zijn in de marktgerichtheid van de organisatie.

Wanneer je het ook doet, door vragen te stellen verander je al. Los van de uiteindelijke resultaten. Om het met de woorden van Stephen Covey te zeggen: ‘If there is no involvement, there is no commitment’. De betrokkenheid start van zodra je vragen stelt, daarmee is de verandering begonnen. Daarna moet je de resultaten delen binnen je organisatie en dan ben je helemaal vertrokken.

Fusie of overname

Een situatie van fusie of overname kan een ideaal moment zijn voor een MOS-meting. Overnemers krijgen een direct en duidelijk beeld van waar het bedrijf in kwestie staat. Het is de basis voor strategische keuzes: welke richting gaan we op, hoe laten we de organisatie verder ontwikkelen? Dankzij de MOS-meting heb je de bouwstenen in handen om direct en daadkrachtig aan de slag te gaan.

 

Wetenschap en boerenverstand

In de jaren 1990 werden voor het eerst wetenschappelijke instrumenten ontwikkeld om bedrijven te scoren. Als je daarnaar kijkt met gezond boerenverstand, dan word je ontgoocheld. Meestal gaat het om wetenschappelijk valide instrumenten die enkel nuttig voor een bedrijf op de planeet Mars. Wie er zijn concurrentiële positie mee wil verbeteren, raakt geen meter verder.

De Market Orientation Score gebruikt wetenschap én gezond verstand. Het is een holistisch instrument. De Market Orientation Score biedt een integrale benadering rond waardecreatie en stimuleert het beantwoorden van vragen als: Waar maken wij als bedrijf het verschil? Hoe bouwen wij aan duurzame meerwaarde op lange termijn? Het is de eerste keer dat zoiets gebeurt.

Breed en diep

Veel metingen zijn ofwel te breed om diepgaand te zijn, ofwel te diepgaand om breed te zijn. De Market Orientation Score meting doet het allebei. Er wordt gedetailleerd ingegaan op bepaald facetten én je krijgt the bigger picture mee.

De Market Orientation Score is gestructureerd volgens zes dimensies. De Market Orientation Score peilt in de diepte naar specifieke capaciteiten: het vraagt bijvoorbeeld op een operationeel niveau naar de tools die nodig zijn voor marketing intelligence, big data en digitale expertise. De evaluatie gaat ook kijken naar de breedte van de organisatie en betrekt daarbij de organisatieprocessen, organisatievorm en zelf leiderschap. Dat is de sterkte.

 

De Market Orientation Score gaat dus veel verder dan de traditionele dialoog of touchpoints met de klant. Het gaat over leiderschap, sensitiviteit en fundamentele keuzes maken. Bijvoorbeeld: een organisatie moet een keuze maken tussen meer autonomie of meer controle. Met de Market Orientation Score meting kan je opvolgen hoe dergelijke strategische beslissingen doorwerken in de praktijk en cultuur van je organisatie.

 

Een complementaire tool

Er bestaan in de bedrijfswereld al heel veel tools rond klantentevredenheid en klantenfeedback. Dus veel bedrijven houden op dat vlak de vinger aan de pols. Hoewel zulke methoden ook beperkingen hebben. Je meet bijvoorbeeld vaak alleen de extremen: enkel de heel tevreden of de heel ontevreden klanten reageren.

De Market Orientation Score daarentegen vertrekt vanuit een zelfevaluatie van de organisatie. Daardoor geeft het een aanvulling op klassieke klantentevredenheidsmetingen: het meet hoe performant een organisatie is ingericht om marktgerichtheid mogelijk te maken.

Je kan de Marketing Orientation Score naast een bijvoorbeeld Net Promotor Score leggen en de datasets aan elkaar koppelen. Zo weet je meteen wat de NPS-score positief beïnvloedt. De Market Orientation Score graaft dieper aan de aanbodszijde. Enkel naar de klant luisteren, zonder aan introspectie te doen, dat is weten wat er speelt in de markt, maar niet weten hoe je daarmee moet omgaan. Vanuit die optiek is de Market Orientation Score een interessante KPI om verder op te volgen binnen het bedrijf.

De Market Orientation Score zet aan tot actie

De Market Orientation Score geeft marketing- en organisatie-advies. De methode geeft richting aan strategievorming, strategie-implementatie en organisatie-ontwikkeling. Marktgerichtheid is een fundamentele mindset en gaat per definitie verder dan de marketingafdeling.

Je stelt de vragen aan de mensen die ertoe doen binnen een bedrijf. Dat moet, want marktgerichtheid is breder dan marktonderzoekstechnieken, digitale marketing en technische processen.

De Market Orientation Score is een analysetool die tegelijkertijd een conversation starter is. Het zet marktgerichtheid mee op de agenda.

Antenno ontwikkelde de MOS-scan, samen met Prof. Dr. Rudy Moenaert, een zelfevaluatie die de marktgerichtheid van uw organisatie in kaart brengt. Waarom zou je hiermee aan de slag gaan?

Door wrijving ontstaat glans

Bedrijven met een hoge marktgerichtheid hebben meestal een bepaalde vorm van zelfkritiek. Ze durven dingen in vraag te stellen zodat ze zich kunnen blijven ontwikkelen. Zulke bedrijven bouwen vaak vaste momenten in om aan strategische reflectie te doen. Je kwetsbaar opstellen is de start van vooruitgang.

 Succesvolle of marktgerichte bedrijven durven zichzelf dus in vraag te stellen. Tegelijkertijd zijn het bedrijven die – eens ze een keuze gemaakt hebben – voluit voor een bepaalde visie gaan. Dan komen commitment, cultuur en leiderschap samen om de juiste keuzes en investeringen te maken. Zulke bedrijven veranderen niet omwille van de verandering, maar om een stabiele vooruitgang te creëren.

 Voor zelfkritiek heb je een externe, positieve weerstand nodig. Als een bedrijf nooit een beroep doet op externen, riskeert het in een cocon terecht te komen en de kritische stem van de buitenwereld niet te horen. Bedrijven die geloven in de kracht van het netwerk, zijn per definitie marktgerichter.

 

 

De zesjescultuur

Het grootste gevaar is dat er een bepaalde zelfgenoegzaamheid in een organisatie sluipt, het idee dat niets je kan deren. Wanneer mensen beginnen te denken: het is voldoende, we zijn tevreden met waar we staan. Een benevolent omgaan met tekorten geeft achteraf een harde feedback in de markt.

MOS wil bedrijven behoeden voor de zesjescultuur, een mentaliteit waarbij ‘net voldoende’ halen genoeg is en waar geen ambitie is om beter te doen en om te excelleren. In plaats daarvan moeten elk bedrijf, elke medewerker, elke afdeling permanent worden aangespoord om niet tevreden te zijn en te blijven streven naar beter.

Het is dan ook bijzonder belangrijk om iedereen scherp te houden en regelmatig te kijken of je voldoende wendbaar bent om in te spelen op de complexe en dynamische omgeving. MOS kan daarvoor als diagnosetool en als wake-up call worden gebruikt.

De werkpunten

Een aandachtspunt dat bij veel bedrijven terugkomt, is het aspect segmentatie. Zeker in B2B-sectoren zijn er nog veel opportuniteiten: Wat is onze markt? Hoe kunnen we die opdelen in relevante, homogene groepen? Hoe kunnen we het verschil maken in de differentiatie van ons aanbod voor die groepen? In consumer marketing heeft segmentatie al veel meer ingang gevonden, maar in meer industriële markten blijft er nog veel werk te doen.

Vandaag wordt marketing vaak geassocieerd met technologie en marketing automation. Dat is natuurlijk een heel belangrijke trend, maar veel fundamenteler nog is dat een marktgerichte opstelling zit ingebed de cultuur van een bedrijf. Het gaat om een mindset om waarde te willen creëren en een verschil te willen maken. Pas in een tweede fase vertaalt zich dat naar technologie en tooling. Soms moet je teruggaan naar de basis om vooruit te kunnen lopen.

Als een bedrijf digitalisering louter bekijkt als een instrument, dan riskeert het niet verder komen dan wat hippe en leuke tools die niet fundamenteel ingrijpen op het klantenproces, zonder dus de dienstverlening te herdefiniëren.