Wie bezig is met strategie, is bezig met het uitdenken van de betere versie van zichzelf. Dat vergt moed, lef en disruptief denken. Disruptieve denkers weten niet alleen toegevoegde waarde te creëren, ze hanteren ook vernieuwende businessmodellen en veranderen daarmee de regels van het spel. De bekendste voorbeelden zijn bedrijven als Uber, Airbnb, Spotify en Kickstarter. Met hun innovatieve ideeën geven ze vorm aan hele sectoren.

Het kan ook op kleinere schaal. Bij u, in uw marktsegment. De eerste stap? Kijken naar megatrends, latente behoeften van doelgroepen en relevante maatschappelijke ontwikkelingen. Daar koppelt u het DNA van uw bedrijf dan aan, om zo waarde toe te voegen aan de samenleving. Het is natuurlijk cruciaal dat uw medewerkers met een open blik in het ondernemen staan. De HR Manager kan hierbij een sleutelrol opnemen. Tenminste, als hij zichzelf niet gevangen zet in een klassieke rol.

Weg met de klassieke HR Manager?

De bekendste voorbeelden van disruptief denken situeren zich op het niveau van de bedrijfsstrategie. Maar het begint vaak elders. Achter de schermen. In de organisatie zelf. Een goede manier om disruptieve denkprocessen op gang te trekken, is het stellen van gewaagde vragen over zaken die meestal als waar en vanzelfsprekend worden beschouwd. Voor iedereen, ook voor een HR Manager, zou dat bijvoorbeeld kunnen zijn: ‘Wat als mijn rol als HR Manager in de organisatie door iemand anders wordt ingevuld?’ Dat is nog relatief voorzichtig, en braaf. Het kan ook stouter. ‘Moet een organisatie nog wel een HR Manager hebben? Hoe zouden we de rol van de HR Manager omschrijven als we die niet meer HR noemen? En waar in de organisatie zou die dan logischerwijze terecht komen?’

Sta me toe de ondernemersgeest van HR Managers aan te wakkeren. Als CEO wil ik iemand die meewerkt aan het mensenbeleid én de klantenstrategie. Die twee zijn onlosmakelijk met elkaar vervlochten. Mijn ideale HR manager durft over de grenzen van afdelingen kijken, én handelen.

Dat gebeurt ook steeds vaker, merk ik. Een klant van Antenno formuleerde het als volgt: ‘Ik droom ook van een rol waarin Marketing en HR in eenzelfde afdeling zit. Dat is, geloof ik cruciaal, vooral op het vlak van communicatie.’ Liefst van al zou die persoon de tussenschotten tussen afdelingen zien verdwijnen. Dat zou het vergemakkelijken om de neuzen in dezelfde richting te krijgen, meent hij. En ik geef hem volmondig gelijk. We begeleidden met Antenno zijn bedrijf bij een rebranding oefening. Dat is niet enkel een externe, maar ook een interne aangelegenheid. Daarom gebruikten onze consultants mensgerichte technieken die er voor zorgden dat alle medewerkers betrokken waren, dat ze zich allemaal identificeren met de doelen en waarden van hun organisatie. HR zat doorheen dit rebranding traject, traditioneel eerder een marketingverantwoordelijkheid, dus altijd mee aan tafel! En geloof me: dat werkt enorm verrijkend.

Kennis, strategisch inzicht én mensenkennis

Meer nog. Dat is niet alleen verrijkend, dat is ook nodig. Als de HR Manager een nieuwe, ruimere rol wil opnemen, vergt dat een bijzondere attitude. Wie de strategie mee wil bepalen, heeft geloofwaardigheid nodig binnen de eigen organisatie. Je moet als HR Manager weten waarover je spreekt en over de tussenschotten van de verschillende afdelingen durven stappen. Welke HR Manager heeft al een keer meegedraaid in een project voor een klant om het klappen van de zweep te leren kennen? Is hij of zij zich bewust van de dynamieken die in de markt spelen? Ontwikkelt hij of zij business sense? Kortom: heeft de HR Manager inzicht in de hele bedrijfsstructuur?

Dat is nodig. Die ervaringen en inzichten zijn cruciaal om mensen te kunnen aansturen, om mee richting te geven aan een organisatie. Dat geldt trouwens niet enkel voor de HR Manager, maar evengoed voor de Marketing Manager die de ambitie heeft om mee de strategie uit te stippelen. En, ja dat vergt een sterk profiel. HR Managers hebben dat ook vaak. Jammer genoeg trappen sommigen in de valkuil van de klassieke rol die hen wordt toebedeeld, waarmee ze zich isoleren en zichzelf gevangen zetten. Er is veel sociale en juridische kennis nodig om de functie goed uit te voeren. Maar de rol van de HR Manager mag zich niet beperken tot expertise op dat vlak. Wie een centrale rol wil opnemen in een organisatie moet voeling hebben met de bedrijfsmissie, met de medewerkers, met de klanten, met de marktcontext. Alleen zo kan hij of zij de merkidentiteit volledig doorgronden en anderen daarvoor enthousiasmeren. Want ja, wie de strategie mee wil bepalen, moet mensen kunnen laten dromen. Alleen zo kan je mensen meekrijgen. Alleen zo zet je als organisatie de stap van strategie naar implementatie.

Wat mij betreft, bestaat er geen twijfel over: de HR Manager of Marketing Manager kan een sleutelfiguur zijn. Maar om oude vooroordelen te overwinnen, vastgeroeste patronen te doorbreken om ruimte te creëren voor een nieuwe rol met strategische impact, is een nieuwe functietitel misschien waardevol?

Maak kennis met de Purpose Manager

Nieuwe vormen van organisatiedesign zorgen er vaak voor dat mensenbeleid op de strategische agenda komt. Dit gaat verder dan een organigram, of een overzicht wie onder wiens leiding terechtkomt. Bedrijven durven steeds vaker fundamentele vragen te stellen, omdat ze weten dat dit de enige manier is om te overleven. Hoe zijn we georganiseerd? Is dat wel optimaal? Hoe stellen we doelen zodat die door iedereen gedragen zijn? Zodat iedereen optimaal kan bijdragen? Hoe komen we het snelst tot resultaat? Hoe elimineren we zaken die geen meerwaarde creëren?

Die vragen bestrijken verschillende domeinen. Ze zijn strategisch, vergen doordachte communicatie, fijnbesnaard mensenmanagement en misschien ook een paar ijzersterke digitale instrumenten. Kortom: ze passen niet in één hokje. Dat wil zeggen dat ook de persoon die bovenstaande vragen beantwoordt niet in één hoekje te wringen is. Er is een nieuwe rol nodig. Ik geloof dat steeds meer bedrijven een Purpose Manager zullen aanstellen. Dat is iemand die de verbinding legt. Bruggen bouwt. Tussen medewerkers én klanten, op vlak van resultaten. Het is iemand die bouwt aan engagement en bedrijfstrouw. Iemand die oog heeft voor een permanente feedbackcultuur. Iemand die positieve dynamieken opmerkt, versterkt en verder uitbouwt.

Specifieke rol op te nemen

De Purpose Manager moet beschikken over een specifieke set van kennis, vaardigheden en attitudes. Hij of zij moet de bedrijfsmissie volledig in de vingers hebben én dat helder kunnen verwoorden, zowel intern als naar klanten toe. Het is de man of vrouw die je in dertig seconden kan vertellen wat je samen wil realiseren en doet dat op zo’n meeslepende manier, dat iedereen er goesting van krijgt. Het is een veeleisende maar bijzonder mooie rol, die ontzettend veel voldoening kan schenken. Tenminste, als er ruimte voor is. Voor veel bedrijven en organisaties zal er een transformatieproces aan voorafgaan.

Opnieuw: er is moed, lef en disruptief denken voor nodig. De mensen die het aandurven om deze nieuwe rol op te nemen, zullen niet altijd uit de traditionele HR-hoek komen. Maar dat maakt niet uit. Hun ondernemende, nieuwsgierige geest zal de kennis van verschillende domeinen opslorpen en bundelen. Purpose Managers zullen zo waardevolle bijdragen leveren aan bedrijven en organisaties. Door hun strategisch inzicht zullen ze snel kunnen inspelen spelen op megatrends, noden van doelgroepen en maatschappelijke ontwikkelingen. En ze krijgen de mensen mee om doelen te realiseren.

Antenno zet hen graag mee op weg. Want dat is wat wij doen: klantgericht denken, handelen en communiceren injecteren bij onze klanten, bij CEO’s en managers in het domein van marketing én HR. En dat liefst op een lichtjes disruptieve manier, want daar liggen de kansen om elkaar beter te maken.

Mariska Brosens, CEO Antenno
augustus 2017

 

Inschrijven voor de nieuwsbrief?

U krijgt ongeveer één keer per maand nieuws, inspirerende cases of info over onze bijtanksessie in uw mailbox.

We behandelen uw gegevens met zorg. Lees gerust onze data policy in mensentaal.

Eind jaren ’90 ging ik samenwonen in Baarle-Hertog, de Belgische enclave en heimat van de vrouw van mijn leven. We besloten een bankrekening te openen bij een lokaal KBC-kantoor waar mijn schoonfamilie al jaren klant was. Een aantal jaren later kochten we een huis en gingen we bij dat kantoor langs voor een hypothecair krediet. KBC sloeg de bal echter compleet mis. Zo werd KBC spontaan onze tweede bank, om later de derde, en uiteindelijk de vergeten bank te worden.

In het rood gaan

Afgelopen week werden we plots wakker geschud door onze slapende rekening bij KBC. Jaren hoorden we niets van KBC, maar werden wel netjes elk jaar bankkosten aangerekend. Door dat jaren vol te houden was onze rekening nu blijkbaar in het rood beland. Een aangetekend schrijven van het hoofdkantoor liet ons in niet mis te verstane bewoordingen weten dat we dringend dat negatief saldo van 18 euro moesten aanzuiveren, zoniet zou ons dossier overgemaakt worden aan de Nationale Bank.

Toegegeven, in onze privé administratie zijn mijn vrouw en ik door ons hectisch ondernemersbestaan weleens nonchalant. Deze keer gingen we echter onmiddellijk over tot actie. We planden in ons beider agenda’s een bezoek in aan het dichtstbijzijnde KBC-kantoor. Daar ontspon zich volgende onderstaande dialoog die toch wel een beetje vreemd is voor een bank die reclamegewijs al jaren verkondigt dat praten werkt.
We vatten kort samen:

– Loketbediende: “Heeft u een afspraak?”
– Wij: “Nee, maar we komen gewoon onze rekening opzeggen.”
– Loketbediende: “Daar moet u normaal wel een afspraak voor maken.” (die opmerking kwam een beetje vreemd over omdat er verder geen enkele klant in het bankkantoor was)
– Wij: ”Kunnen we dat echt nu niet regelen? We kregen namelijk deze aangetekende brief dat het dringend is.”
– Loketbediende: “Ik vraag even aan een collega of dat mogelijk is.”
– Bij terugkomst, loketbediende: “Ok, het kan.”
We leggen vervolgens de brief, onze identiteitskaarten en bankpasjes voor.
– Loketbediende: “Dat zal toch niet gaan. U moet uw rekening gaan afsluiten in uw beherend kantoor in Baarle-Hertog.”
– Wij: “Ja maar, wij zijn verhuisd en wonen nu hier achter de hoek in Antwerpen. Wij komen nooit meer in Baarle-Hertog. We zouden dat echt graag nu regelen.”  (voor wie minder thuis is in enclaves en metropolen: Baarle Hertog situeert zich zo’n 60 km van Antwerpen, 50 minuten enkele rit.)
– Loketbediende:”Nee, dat gaat niet. Ons systeem laat dat niet toe.”
– Wij:”Kan u niet even contact opnemen met het kantoor in Baarle-Hertog en dat in orde laten brengen?”
– Loketbediende:”Nee, dat gaat niet. Zoals ik al zei, ons systeem laat dat niet toe.”
Ik bespaar u het verdere dovemansgesprek dat hierop volgde.

Waarmaken van sleutelmomenten

Om het met de gevleugelde woorden van een Vlaamse kok te zeggen, wat hebben we hieruit geleerd? Dat heel veel bedrijven bezig zijn met een kritische reflectie over hun sleutelmomenten met de klant. KBC doet het ook, want ze vermelden het zelfs op hun website. Alleen worden deze key moments vaak te eenzijdig commercieel ingevuld. Wat zijn de sleutelmomenten waar we als bank business kunnen doen met de klant? In het geval van KBC: gaan studeren, een eerste inkomen, eerste woning, trouwen of samenwonen, eerste kind, met pensioen,… Of anders gesteld, zou de loketbediende dezelfde defensieve reflex gemaakt hebben als we kwamen aankloppen voor het openen van een rekening op onze vennootschap?

Het waardevolle exitgesprek

Relevante touchpoints met de klant zijn echter niet altijd commercieel in te vullen. Vaak gaat het gewoon om het oprecht verder helpen van een klant die een vraag of een probleem heeft. Enkel als je daar als organisatie in slaagt, creëer je goodwill die je indirect wel commercieel kan valoriseren.

Ook het beëindigen van een klantrelatie of een deel ervan is zo’n gouden klantmoment. En ook dat moment kan heel waardevol zijn, voor beide partijen. Net zoals bij een arbeidsrelatie is een exitgesprek een must. Door de juiste open vragen te stellen leer je ontzettend veel. De ‘waarom’-vraag was bijvoorbeeld gepast geweest voor de loketbediende, en had aangetoond dat een defensieve reactie niet nodig was. Misschien had hij er zelfs een nieuwe opportuniteit uit kunnen destilleren.

Het gat in de markt

Klanten verliezen is vandaag een belangrijke realiteit voor veel grootbanken en niet enkel omdat mensen verhuisd zijn. Er efficiënt mee omgaan is ongetwijfeld niet de unieke uitdaging van de grootbank in dit verhaal. Het is een opportuniteitsmoment voor de hele markt.

Ik wou de bankbediende nog meegeven dat een bank waar je makkelijk een rekening kan afsluiten wel echt “een gat in de markt” is, maar bewaarde deze campagnekwinkslag als afsluiter van mijn post.

De verleiding is natuurlijk groot. Wie net met een zaak gestart is, toont zich al snel heel tevreden als hij het orderboek tot de nok kan volstouwen. Veel werk is altijd fijn voor wie net een ondernemersrisico heeft genomen. Om dat risico mooi af te dekken, is echter meer nodig dan een volle agenda, leren alle cursussen economie en bedrijfsbeheer. Winst is de motor van elke onderneming, maar onderzoek toont aan dat net daar het schoentje wringt in veel sectoren.

Neem nu een van de meest klassieke: de kleinhandel. Unizo voerde samen met partnerorganisaties een onderzoek naar de winstgevendheid van superettes en dagbladhandels. De cijfers zijn ontluisterend: in de dagbladhandels bijvoorbeeld gaat achter de façade van een licht stijgende omzet een zware druk schuil door de te lage marges die de winkelier kan nemen op zijn producten. Een gemiddelde krantenwinkel houdt bottom line slechts 4% bedrijfswinst over. Maar als nettowinst, nadat van de bedrijfswinst onder andere belastingen en interesten betaald zijn, rest slechts 1,6% van de omzet. Anders uitgedrukt: de gemiddelde dagbladhandel uit dit onderzoek houdt per 100 ontvangen euro amper 1,63 euro netto over. Dezelfde oefening leert dat de buurtwinkels nauwelijks beter af zijn: zij scoren een bedrijfswinst van 2,66% en een nettomarge van 1,73%. Tot overmaat van ramp kan het terugschroeven van de operationele kosten nauwelijks soelaas brengen: die kosten zijn in vergelijking met het buitenland al tot een minimum beperkt.

Als we uit de studie even de situatie van de krantenwinkels distilleren, dan toont de recente evolutie goed aan dat krimpende marges een sluipend gif zijn. Een doorsnee krantenwinkel is de voorbije jaren almaar meer gaan verkopen. Het werd een Postpunt, een Kiala-afhaalpunt, je vindt er koffie en ontbijtkoeken, schoolmateriaal en o ja, ook nog loterij, sigaretten, kranten en tijdschriften. Pers neemt ongeveer de helft van de krantenwinkel in, maar vertegenwoordigt volgens de Unizo-studie slechts 12% van de omzet. Op zich al niet logisch en bovendien is de marge stelselmatig gekrompen. Ooit was het 30%, sinds enkele jaren 25%, maar in almaar meer gevallen ook 20% of minder. Dat knaagt aan de winstgevendheid en verklaart onder andere waarom winkeliers een heel lage bedrijfswinstmarge overhouden. 1,63% is onleefbaar en ter extreme vergelijking: een multinational als AB InBev scoort als margekampioen bijna 33%: een euro winst per drie omgezette euro. De detailhandelaars zitten min of meer in de tang: ze moeten diversifiëren richting meer margerijke activiteiten, maar willen tegelijk hun eigenheid als persverkoper behouden. Die pers brengt hen echter in een lastige catch- (en cash-)positie.

Voor jonge ondernemers schuilt in de Unizo-analyse een interessante les: als de winkel draait, moet je durven margeselectief zijn. Niet enkel de kwantiteit van het bizz-verhaal telt, ook de kwaliteit moet goed zitten om succesvol te blijven ondernemen.