Impact, ROI, governance en cultuurverandering: dit leeft bij C-level rond employer branding

Heeft employer branding vooral impact extern op aantrekken van talent, of zien jullie ook interne impact?

Worden mensen gelukkiger? Verbetert performance? Wat meten jullie?

Antwoord: Employer branding is geen snelle campagne met instant ROI. Eén: Meten gebeurt, maar de cijfers worden voorzichtig geïnterpreteerd. Zoals veel organisaties werk ABN met een jaarlijkse employee engagement survey. De eerste indicator is opvallend eenvoudig: hoeveel mensen vullen de survey in?

De redenering daarachter is strategisch: een stijgende participatiegraad betekent dat medewerkers zich voldoende betrokken voelen om hun stem te laten horen — zelfs als die feedback kritisch is. En die engagement rate stijgt structureel. Dat is een eerste positief signaal.

Twee. Geluk en performance zijn geen instant heroïsch succesverhaal. Nuance is belangrijk hier: Engagement en retentie worden gemeten, maar het is nog te vroeg om harde causale verbanden te claimen. De echte impact moet zich de komende jaren verder uitkristalliseren. We're in it for the long run.

Drie. Naast engagement worden ook retentiecijfers opgevolgd. Niet als vanity metric, maar als structurele graadmeter: Blijven mensen langer? Stabiliseert verloop? Verandert de samenstelling van het personeelsbestand? Ook hier: opvolging gebeurt, maar zonder overselling.

"Employer branding is geen communicatie-instrument. Het is een verandertraject waarvan de effecten meetbaar zijn — maar niet onmiddellijk te maximaliseren. Tenzij in de eerste quickwins op visibiliteit en rekrutering."

Niet elke teamlead is automatisch een sterke communicator. Hoe gaan jullie daarmee om?

Als leiders cruciaal zijn in het employer brand-verhaal, maar niet elke leidinggevende kan dat dragen, hoe pak je dat dan structureel aan?

Antwoord. Eén: reality check. Historisch worden teamleads vaak geselecteerd op inhoudelijke expertise, anciënniteit en technische kennis. Maar dat betekent niet automatisch cultuurdrager, people manager of inspirerende communicator. Dat spanningsveld moet expliciet erkend.

Twee. Employer branding zonder leiderschapsontwikkeling werkt niet. In de ABN case liep employer branding niet als losstaand project. Parallel werd een leadership development traject uitgerold. Dat traject startte bij het country management team en werd vervolgens breder in de organisatie doorgetrokken.

Focuspunten: Wat betekent leiderschap hier concreet? Hoe creëer je een performancecultuur? Hoe geef je feedback die groei stimuleert? Hoe vertaal je strategie naar dagelijks gedrag?

Drie. Het is ook een verandertraject. Vandaag staat een teamlead niet zomaar in perfecte lijn met het employer brand. Het is een proces. Het vraagt tijd. Het vraagt ontwikkeling. Elke employer brand leeft aan de binnenzijde op de spanning tussen 'as is' en 'to be'. Die spanning moet bewust uitgesproken en gemanaged.

"Wil je een cultuurverhaal neerzetten, dan moet je investeren in de mensen die dat verhaal elke dag belichamen."

Staat employer branding vandaag effectief op de agenda van het ABN directiecomité?

Antwoord: Employer branding hoeft niet per se een apart agendapunt te zijn,
maar zonder betrokkenheid van het leiderschap blijft het een communicatieproject.

Employer branding staat niet letterlijk als vast agendapunt op het directiecomité. Maar dat betekent niet dat het buiten de strategische besluitvorming valt.

In dit geval werd het traject wel degelijk besproken en goedgekeurd op managementniveau. Het initiatief – inclusief de samenwerking met een extern bureau – werd voorgelegd aan het country management team en daar ook inhoudelijk besproken.

De organisatie heeft daarbij een voordeel: ze is relatief vlak georganiseerd. Daardoor zijn er minder hiërarchische lagen nodig om zo’n onderwerp op het juiste niveau te bespreken.

Daarnaast is het thema ook zichtbaar gedragen door het leiderschap. Senior executives nemen bijvoorbeeld zelf deel aan employer-branding initiatieven en verschijnen ook in de communicatie rond het project.

Met andere woorden: employer branding is niet formeel geïnstitutionaliseerd als apart directiecomité-topic, maar het wordt wel behandeld als een strategisch vraagstuk dat door het managementteam wordt gedragen.