Water-link CSO An Vylders vertelt over het belang van medewerkers meekrijgen in die verandering en hoe communicatie daarin vertrouwen kan maken of kraken.
Water-link is de drinkwatermaatschappij van regio Antwerpen. Een paar jaar geleden koos het nieuwe management voor een frisse koers: van klassieke intercommunale naar modern waterbedrijf. CSO An Vylders vertelt over het belang van medewerkers meekrijgen in die verandering en hoe communicatie daarin vertrouwen kan maken of kraken.
Wat was de essentie van de verandering waar water-link voor stond?
An Vylders: “In een intercommunale structuur onderga je het ritme van de politieke stakeholder. Dat geldt eigenlijk voor ieder bedrijf: je volgt de beurs of aandeelhouders. In plaats van een wat passievere rol, wilden we daar actiever instaan: zelf tonen aan Vlaanderen wat water-link kan en wat water kan zijn voor de regio.
Dat lijkt mij een rol die veel meer voldoening geeft. De essentie is in feite: de eigen mogelijkheden vaststellen en ze maximaliseren.
Water-link kon zoveel meer dan het deed en daar konden we de aandeelhouder van overtuigen. Zo zijn we met een nieuw management en heel veel krediet van de aandeelhouder gestart. En dat is niet evident: de politieke aandeelhouder heeft een andere logica dan de bedrijfslogica. De beide blijven verzoenen is een voortdurende uitdaging.
We wilden het potentieel van dit bedrijf waarmaken. Het is leuk om die draaikolk in gang te zetten, maar moeilijk. Soms de ambetanterik zijn, soms inspireren en soms aanmoedigen om te laten zien wat er kan.
Onlangs kreeg ik een mooi compliment van iemand van de oudere garde – dat heeft trouwens niets te maken met leeftijd, maar met mindset -, die zei: ‘Ik moet toegeven dat ik vier jaar geleden niet wist dat dit mogelijk was’. En we zijn nog maar begonnen… denk ik dan altijd”
Van passieve naar actieve rol. Wat betekent dat voor medewerkers?
“Een emotionele tsunami… een hele lange weg. Je hebt veel veranderingsmodellen maar ze komen allemaal op de een of andere manier terug op de klassieke rouwcurve. Het gaat eerst minder voor het beter gaat. Dat maakt het er niet makkelijker op. De gevoelens die dan opborrelen: Wat kom jij hier doen? Wat gaat dat voor mij betekenen? Zal ik erop achteruitgaan? Gaan jullie het bedrijf kapotmaken?
We moesten mensen kunnen duidelijk maken waarom we moesten veranderen en waarnaartoe. Het zogenaamde ‘burning platform’ was in feite toen nog niet actueel. De vijand stond als het ware niet voor de poorten, dus er leefde geen gevoel van urgentie. Pas nu, vijf jaar later, begint Vlaanderen actief in te zetten op het herzien van watersector.”
Waarom was het moeilijk om duidelijk te maken waar jullie naartoe wilden?
“Ik dacht: ik vertel gewoon het geheel, maar dat stootte vaak op een ‘nee’. Je weet op dat moment ook niet of het gewoon ‘te veel’ is om op te nemen. Dan is het een kwestie van herhalen, herhalen, herhalen. Ik heb mijn eigen plaat grijsgedraaid tot ik mezelf bijna niet meer kon horen.
Maar ik begreep in het begin onvoldoende dat het voor medewerkers nog altijd niet duidelijk was hoe dingen aan elkaar hingen. Als een bepaalde mentaliteit dertig jaar is gegroeid, gekweekt, aangeleerd, doorleefd en succesvol is gebleken en dan vraag je om die te veranderen, dan is dat uiteraard heel moeilijk.
Wanneer je er als een trein vandoor wil gaan, maar niemand volgt, is het tijd om in de achteruitkijkspiegel te kijken, te temporiseren en terug te gaan.
Je moet mensen overtuigen van heel veel tegelijk. Ik voelde me onmachtig om die kloof onmiddellijk te overbruggen. Ik stond bijvoorbeeld voor het IT-team, als jurist vertelde ik hen: ‘we gaan naar SAP’. In mezelf dacht ik: ‘wat is SAP eigenlijk?’. En ergens wilde ik dat ook uitspreken, maar dat kon ik hen niet aandoen.
En ik zei: ‘dat gaan we doen omdat ik een strategische keuze is die ons in zal staat stellen om allianties aan te gaan met andere bedrijven’. Maar ik dacht erbij: ‘als jullie ’s morgens aan je bureau gaan zitten, dan wil ik dat daar een ander scherm staat dan voorheen, zodat je aan elke vezel voelt dat je in een ander bedrijf zit’.
Normale culturele change duurt drie tot vijf jaar, wordt weleens gezegd. Ik denk dat we daar pas na drie jaar aan zijn kunnen beginnen.”
Wat was volgens jou het omslagpunt?
“Na enkele jaren beginnen puzzelstukjes op hun plaats te komen. Ik kan er geen specifiek moment op plakken. Het komt met hele kleine tekenen.
Bijvoorbeeld tijdens een leiderschapsdag komen er ineens vragen waar je iets mee bent in plaats van ‘en wie gaat daar weer de dupe van zijn?’. Toen dacht ik: ‘he, hier kan ik iets mee’.”
Je vindt het belangrijk om uit te spreken wat minder goed is gegaan. Hoe kijk je daarop terug?
“Op een zeker moment volgden de operationeel directeur en ik een driedaagse over change management. We zaten tegenover elkaar in de zaal en keken naar elkaar bij elke stap die werd beschreven: dat hebben we niet gedaan, dat hebben we helemaal verkeerd gedaan, dat zijn we helemaal vergeten. Dat was nogal confronterend.
De eerste fout was de nieuwe strategie die we samen met een consultant hadden uitgewerkt. Zinnen van vijf lijnen, juridisch alles in orde. De consultant maakte een presentatie, zette daar ‘water-link’ op en we gingen met het managementteam (MT) naar de mensen om alles uit te leggen. Toen we bezig waren, besefte ik: niemand snapt hier iets van. Er waren toen amper vragen, veel gegrom en negativiteit. Mensen begrepen niet waar we mee bezig waren en dachten waarschijnlijk dat we zot waren.
De tweede fout was dat we anders spreken. Ik ben jurist, er zijn verder twee ingenieurs en twee economen in het MT. Totaal andere persoonlijkheidsprofielen, complementair, maar iedereen legt een ander accent en gebruikt andere woorden. Je had er geld op kunnen verwedden dat als een van de anderen iets zei en ik zei hetzelfde, dat het overkwam als twee verschillende dingen zonder dat wij dat beseften.
Nog iets dat we beter hadden kunnen doen: we hebben de leidinggevenden in coaching ondergedompeld. Ik wilde er niet actief in tussenkomen, omdat mensen de vrijheid moeten krijgen om onderling wat stoom af te laten. Maar we hebben nooit de omslag gemaakt van therapeutische sessies naar actie. Als er angst is bij verandering, kan je maar één ding doen: focussen op iets anders. Bij voorkeur is dat actie. Dat is dag na dag terug bezig zijn met je core, je job doen. Je moet niet zeggen ‘je moet geen angst hebben’. Natuurlijk wel, want je weet niet wat er gaat komen en schrik geeft een zekere alertheid. Maar laat ons gewoon eens kijken hoe we vandaag doorkomen en morgen hoe we morgen doorkomen. Op een bepaald moment ben je niet meer bezig met de schrik, maar met de nieuwe manier van werken.”
Op welke manier werkte communiceren over de veranderingen wél?
“Op een bepaald moment hebben we een communicatiebureau onder de arm genomen. Opnieuw heel confronterend, maar wel verhelderend. Die hele moeilijke tekst van in het begin, herleidden we tot drie pijlers: we gaan innoveren, partnerships aangaan en bouwen aan het team van de toekomst.
Dan hebben we een event gedaan voor het hele bedrijf: water-kracht. De operationeel directeur en ik deden er een persoonlijk verhaal, we vertelden dat we hadden gesolliciteerd om CEO te worden en dat we het niet hebben gehaald. De reacties waren uiteenlopend, van ‘je bent dus gebuisd’ tot ‘oh, jij zegt dat gewoon’ of ‘hoe komt het dat je toch bent gebleven?’.
Water-kracht was de eerste keer dat wij duidelijk hebben gecommuniceerd. Veel te laat natuurlijk, maar een keerpunt. In de advocatuur kwam ik regelmatig in aanraking met fusies en ik merkte dat men dat altijd te laat doet. Het idee van culturele due diligence ligt blijkbaar moeilijk.
Wat ik nog geleerd heb, is dat het belangrijk is om toe te geven dat het in het begin slechter zal gaan. Want dat is ook zo. Het gaat trager, de processen en de afspraken zitten nog niet goed. En je moet erkennen en duidelijk maken dat waar mensen elke dag mee bezig zijn nog altijd van tel blijft. Alle hippe, innovatieve projecten zijn dan de kriekjes op de taart.”
Kortom, door met verandering bezig te zijn, ben ook ik veranderd en daardoor een betere leidinggevende dan toen ik begon. Daarvoor ben ik alle medewerkers van water-link dankbaar.
Wij zorgen bij u in huis voor extra handen, competenties en coaching en staan uw team bij in strategisch denken en change implementeren.
Contact
Cogels Osylei 19
2600 Berchem
Tel: +32 3 235 07 03
