Water-link CSO An Vylders vertelt over het belang van medewerkers meekrijgen in die verandering en hoe communicatie daarin vertrouwen kan maken of kraken.
Water-link is de drinkwatermaatschappij van regio Antwerpen. Een paar jaar geleden koos het nieuwe management voor een frisse koers: van klassieke intercommunale naar modern waterbedrijf. CSO An Vylders vertelt over het belang van medewerkers meekrijgen in die verandering en hoe communicatie daarin vertrouwen kan maken of kraken.
Wat was de essentie van de verandering waar water-link voor stond?
An Vylders: “In een intercommunale structuur onderga je het ritme van de politieke stakeholder. Dat geldt eigenlijk voor ieder bedrijf: je volgt de beurs of aandeelhouders. In plaats van een wat passievere rol, wilden we daar actiever instaan: zelf tonen aan Vlaanderen wat water-link kan en wat water kan zijn voor de regio.
Dat lijkt mij een rol die veel meer voldoening geeft. De essentie is in feite: de eigen mogelijkheden vaststellen en ze maximaliseren.
Water-link kon zoveel meer dan het deed en daar konden we de aandeelhouder van overtuigen. Zo zijn we met een nieuw management en heel veel krediet van de aandeelhouder gestart. En dat is niet evident: de politieke aandeelhouder heeft een andere logica dan de bedrijfslogica. De beide blijven verzoenen is een voortdurende uitdaging.
We wilden het potentieel van dit bedrijf waarmaken. Het is leuk om die draaikolk in gang te zetten, maar moeilijk. Soms de ambetanterik zijn, soms inspireren en soms aanmoedigen om te laten zien wat er kan.
Onlangs kreeg ik een mooi compliment van iemand van de oudere garde – dat heeft trouwens niets te maken met leeftijd, maar met mindset -, die zei: ‘Ik moet toegeven dat ik vier jaar geleden niet wist dat dit mogelijk was’. En we zijn nog maar begonnen… denk ik dan altijd”
Van passieve naar actieve rol. Wat betekent dat voor medewerkers?
“Een emotionele tsunami… een hele lange weg. Je hebt veel veranderingsmodellen maar ze komen allemaal op de een of andere manier terug op de klassieke rouwcurve. Het gaat eerst minder voor het beter gaat. Dat maakt het er niet makkelijker op. De gevoelens die dan opborrelen: Wat kom jij hier doen? Wat gaat dat voor mij betekenen? Zal ik erop achteruitgaan? Gaan jullie het bedrijf kapotmaken?
We moesten mensen kunnen duidelijk maken waarom we moesten veranderen en waarnaartoe. Het zogenaamde ‘burning platform’ was in feite toen nog niet actueel. De vijand stond als het ware niet voor de poorten, dus er leefde geen gevoel van urgentie. Pas nu, vijf jaar later, begint Vlaanderen actief in te zetten op het herzien van watersector.”
Waarom was het moeilijk om duidelijk te maken waar jullie naartoe wilden?
“Ik dacht: ik vertel gewoon het geheel, maar dat stootte vaak op een ‘nee’. Je weet op dat moment ook niet of het gewoon ‘te veel’ is om op te nemen. Dan is het een kwestie van herhalen, herhalen, herhalen. Ik heb mijn eigen plaat grijsgedraaid tot ik mezelf bijna niet meer kon horen.
Maar ik begreep in het begin onvoldoende dat het voor medewerkers nog altijd niet duidelijk was hoe dingen aan elkaar hingen. Als een bepaalde mentaliteit dertig jaar is gegroeid, gekweekt, aangeleerd, doorleefd en succesvol is gebleken en dan vraag je om die te veranderen, dan is dat uiteraard heel moeilijk.
Wanneer je er als een trein vandoor wil gaan, maar niemand volgt, is het tijd om in de achteruitkijkspiegel te kijken, te temporiseren en terug te gaan.
Je moet mensen overtuigen van heel veel tegelijk. Ik voelde me onmachtig om die kloof onmiddellijk te overbruggen. Ik stond bijvoorbeeld voor het IT-team, als jurist vertelde ik hen: ‘we gaan naar SAP’. In mezelf dacht ik: ‘wat is SAP eigenlijk?’. En ergens wilde ik dat ook uitspreken, maar dat kon ik hen niet aandoen.
En ik zei: ‘dat gaan we doen omdat ik een strategische keuze is die ons in zal staat stellen om allianties aan te gaan met andere bedrijven’. Maar ik dacht erbij: ‘als jullie ’s morgens aan je bureau gaan zitten, dan wil ik dat daar een ander scherm staat dan voorheen, zodat je aan elke vezel voelt dat je in een ander bedrijf zit’.
Normale culturele change duurt drie tot vijf jaar, wordt weleens gezegd. Ik denk dat we daar pas na drie jaar aan zijn kunnen beginnen.”
Wat was volgens jou het omslagpunt?
“Na enkele jaren beginnen puzzelstukjes op hun plaats te komen. Ik kan er geen specifiek moment op plakken. Het komt met hele kleine tekenen.
Bijvoorbeeld tijdens een leiderschapsdag komen er ineens vragen waar je iets mee bent in plaats van ‘en wie gaat daar weer de dupe van zijn?’. Toen dacht ik: ‘he, hier kan ik iets mee’.”
Je vindt het belangrijk om uit te spreken wat minder goed is gegaan. Hoe kijk je daarop terug?
“Op een zeker moment volgden de operationeel directeur en ik een driedaagse over change management. We zaten tegenover elkaar in de zaal en keken naar elkaar bij elke stap die werd beschreven: dat hebben we niet gedaan, dat hebben we helemaal verkeerd gedaan, dat zijn we helemaal vergeten. Dat was nogal confronterend.
De eerste fout was de nieuwe strategie die we samen met een consultant hadden uitgewerkt. Zinnen van vijf lijnen, juridisch alles in orde. De consultant maakte een presentatie, zette daar ‘water-link’ op en we gingen met het managementteam (MT) naar de mensen om alles uit te leggen. Toen we bezig waren, besefte ik: niemand snapt hier iets van. Er waren toen amper vragen, veel gegrom en negativiteit. Mensen begrepen niet waar we mee bezig waren en dachten waarschijnlijk dat we zot waren.
De tweede fout was dat we anders spreken. Ik ben jurist, er zijn verder twee ingenieurs en twee economen in het MT. Totaal andere persoonlijkheidsprofielen, complementair, maar iedereen legt een ander accent en gebruikt andere woorden. Je had er geld op kunnen verwedden dat als een van de anderen iets zei en ik zei hetzelfde, dat het overkwam als twee verschillende dingen zonder dat wij dat beseften.
Nog iets dat we beter hadden kunnen doen: we hebben de leidinggevenden in coaching ondergedompeld. Ik wilde er niet actief in tussenkomen, omdat mensen de vrijheid moeten krijgen om onderling wat stoom af te laten. Maar we hebben nooit de omslag gemaakt van therapeutische sessies naar actie. Als er angst is bij verandering, kan je maar één ding doen: focussen op iets anders. Bij voorkeur is dat actie. Dat is dag na dag terug bezig zijn met je core, je job doen. Je moet niet zeggen ‘je moet geen angst hebben’. Natuurlijk wel, want je weet niet wat er gaat komen en schrik geeft een zekere alertheid. Maar laat ons gewoon eens kijken hoe we vandaag doorkomen en morgen hoe we morgen doorkomen. Op een bepaald moment ben je niet meer bezig met de schrik, maar met de nieuwe manier van werken.”
Op welke manier werkte communiceren over de veranderingen wél?
“Op een bepaald moment hebben we een communicatiebureau onder de arm genomen. Opnieuw heel confronterend, maar wel verhelderend. Die hele moeilijke tekst van in het begin, herleidden we tot drie pijlers: we gaan innoveren, partnerships aangaan en bouwen aan het team van de toekomst.
Dan hebben we een event gedaan voor het hele bedrijf: water-kracht. De operationeel directeur en ik deden er een persoonlijk verhaal, we vertelden dat we hadden gesolliciteerd om CEO te worden en dat we het niet hebben gehaald. De reacties waren uiteenlopend, van ‘je bent dus gebuisd’ tot ‘oh, jij zegt dat gewoon’ of ‘hoe komt het dat je toch bent gebleven?’.
Water-kracht was de eerste keer dat wij duidelijk hebben gecommuniceerd. Veel te laat natuurlijk, maar een keerpunt. In de advocatuur kwam ik regelmatig in aanraking met fusies en ik merkte dat men dat altijd te laat doet. Het idee van culturele due diligence ligt blijkbaar moeilijk.
Wat ik nog geleerd heb, is dat het belangrijk is om toe te geven dat het in het begin slechter zal gaan. Want dat is ook zo. Het gaat trager, de processen en de afspraken zitten nog niet goed. En je moet erkennen en duidelijk maken dat waar mensen elke dag mee bezig zijn nog altijd van tel blijft. Alle hippe, innovatieve projecten zijn dan de kriekjes op de taart.”
Kortom, door met verandering bezig te zijn, ben ook ik veranderd en daardoor een betere leidinggevende dan toen ik begon. Daarvoor ben ik alle medewerkers van water-link dankbaar.
Wij zorgen bij u in huis voor extra handen, competenties en coaching en staan uw team bij in strategisch denken en change implementeren.
Veel mensen hebben de neiging om zaken die ingewikkeld zijn complex te maken en anderzijds benaderen veel mensen complexe dingen alsof ze ingewikkeld zijn. Het gevolg: stilstand en innovatie die er geen is.
Hallo, Vandale?
Ingewikkeld is niet hetzelfde als complex. Zelfs Vandale haalt ze door elkaar…
in·ge·wik·keld (bijvoeglijk naamwoord, bijwoord)
uit veel onderdelen bestaand, moeilijk
com·plex (bijvoeglijk naamwoord)
samengesteld, ingewikkeld
Een vliegtuig is ingewikkeld. Het heeft onnoemelijk veel onderdelen en als je het uit elkaar haalt en terug in elkaar moet steken heb je heel veel kennis en geduld nodig. Maar het wordt wel terug hetzelfde vliegtuig.
Mayonaise is complex. Je tovert eieren, water, olie, mosterd in een kom tot iets verrassend anders. Er verandert chemisch iets aan de samenstelling waardoor je van mayonaise geen eieren terug kan maken.
Een hyper-gepersonaliseerde mail sturen naar al je klanten met een echt individueel aanbod op maat is - zeker als je honderduizenden of miljoenen klanten hebt - ingewikkeld.
Je moet aan veel denken, krachtige systemen en algoritmes hebben om de personalisatie echt te laten werken en een serieuze checklist afwerken om die mail buiten te krijgen en tot verkoop te trekken (en dan zwijg ik nog van dat geïndividualiseerde aanbod te factureren en in de boekhouding te krijgen).
Maar je hebt wel zekerheid over de outcome. Je hoeft niet te vertrouwen op 'het komt wel goed'. En ook niet afgaan op mensen die zeggen: Dat is altijd koffiedik kijken. Want met genoeg historische data is meten hier echt wel weten.
Ingewikkelde dingen vragen echte specialisten. En leiders die ze vooral hun ding laten doen. Dan komen ze er wel. Want A leidt tot B bij ingewikkelde vraagstukken.
Leiderschap is complex. En mensen meekrijgen is dat ook. Het is hard werken en de interacties van heel wat kleine dingen maken dat je je doel bereikt of niet.
Leiderschap is iets uitproberen, kijken hoe mensen reageren en bijstellen. En goesting tonen. Want mensen reageren niet altijd zwart-wit en voelen het als je niet oprecht bent als leider.
Mensen meekrijgen (in de visie van je bedrijf, in transformatieprojecten, in adoptie van nieuwe IT systemen,...) is geen rocket science. Het begint met oprecht mensen betrekken in het proces, hun een duidelijk doel geven en mee laten bouwen aan het traject.
En communiceren. Veel communiceren. En blijven communiceren. En ja, communicatie betekent nog steeds - net zoals vroeger op school - dat er een feedback loop is.
Complexe problemen vragen een open geest, leiderschap dat zicht heeft op waar het naartoe wil en een groot leervermogen doorheen je organisatie.
Sommige zaken zijn complex en ingewikkeld. Transformatie & Innovatie om die maar direct te noemen. Er komen heel wat (ingewikkelde) organisatie- en omgevingsprocessen bij kijken én de (gewenste) outcome is geen eenvoudige optelsom van dingen.
Ingewikkelde & complexe uitdagingen vragen veel van een organisatie, haar leiderschap en alle medewerkers. Maar ze zijn ook de zaken die de meeste energie geven.
Geef ons dus maar complex en ingewikkeld!
Geïnspireerd door de geweldige podcast reeks 'Leiderschap is overal' van Jesse Segers, Koen Marichal (en Sven Speybrouck). Verscheen origineel op filip.modderie.be.
Verandering is onontbeerlijk, maar tegelijkertijd kan het ook afschrikken. Daarom is het cruciaal om medewerkers mee te krijgen in de beweging. Hoe? Door er doelgericht, helder en bewust over te communiceren.
Het is een hardnekkige misvatting dat communiceren pas relevant wordt als een veranderingstraject resultaten heeft. Vanuit een management- of change team wordt er vaak op de rem gestaan: eerst beslissingen afwachten. Maar wachten is niet altijd wijs. Medewerkers van meet af aan meenemen, geruchten vermijden en samen een gevoel van urgentie opbouwen, dragen net bij tot een positief traject.
Een tweede misvatting: communiceren bestaat niet alleen uit informeren. Communicatie kan verbinden en bruggen bouwen. Door te luisteren bijvoorbeeld. Of door de mogelijkheid te voorzien voor medewerkers om hun vragen en bezorgdheden kenbaar te maken. Denk dus in twee richtingen: niet alleen ‘wat wil ik als change maker kwijt?’, maar ook ‘waar hebben medewerkers behoefte aan?’.
De dialoog aangaan helpt vertrouwen te winnen vanaf de allereerste fase. Maar vroeg in dialoog treden, heeft ook een valkuil. De belangrijkste les? Geef geen antwoorden die je niet kan waarmaken. Ongerustheden moet je proberen te kanaliseren, maar soms kan het antwoord ook zijn: ‘Dat weten we nog niet’.
Binnen een veranderingstraject ontstaat snel de perceptie alsof er allemaal losse initiatieven worden genomen. Een duidelijke paraplu kan mensen helpen om de link te maken tussen veranderingen en strategie.
Op scharniermomenten kunnen twee dingen gebeuren. Ofwel ontstaat er weerstand, ofwel krijg je de wind in de zeilen.
Op die momenten is het belangrijk om verschillende registers te bespelen:
Bij elke verandering zijn er verschillende stakeholders met verschillende behoeften. Zorg ervoor dat je hen in kaart brengt, weet welke invloed en belang ze hebben en welke communicatieband je met hen wil aangaan.
De ‘waarom’ van verandering duidelijk maken, lijkt een ‘no-brainer’. Toch wordt deze stap vaker overgeslagen dan je denkt. Veel organisaties duiken meteen in de operationaliteit. Maar is de gemeenschappelijke droom en het punt op de horizon niet wat iedereen vooruit drijft?
Rick Maurer beschrijft verandering als een cyclisch proces. Doe de oefening eens voor jezelf: hoe lang is jouw organisatie al in beweging? Door je ervan bewust te zijn dat elke changecyclus wordt gevolgd door een nieuwe, weet je hoe belangrijk het is om een verhaal te brengen dat klopt, resultaten zichtbaar te maken en te borgen.
Organisatiecultuur is een spook. Het is onzichtbaar, maar duikt overal op. In veel situaties is het de verborgen factor. Hoe goed u uw processen ook heeft doordacht, als de cultuur tegenwerkt, blijkt het plots een pak moeilijker om tot resultaten te komen. Want cultuur bepaalt hoe medewerkers en teams zich gedragen tegenover elkaar, klanten en stakeholders. Uiteindelijk draagt een gezonde, gedragen cultuur bij tot de essentie van uw bedrijf: waardecreatie.
Wat is organisatiecultuur?
Een mogelijke definitie klinkt als volgt:
Organisatiecultuur is een geheel van gedeelde veronderstellingen die richting geven aan wat een organisatie doet, omdat ze bepalen wat het gepaste gedrag is in een bepaalde situatie.
Organisatiecultuur beïnvloedt het gedrag van medewerkers. Het bestaat uit een geheel van patronen die terugkeren. Die patronen worden op hun beurt bepaald door organisatiestructuur, processen, incentives, rituelen. En door een gemeenschappelijk kader.
Een gedeeld kader maakt expliciet waarin een organisatie gelooft, welke waarden worden vooropgesteld en waarom dat zo is. Het is een gemeenschappelijke, interne beschrijving van hoe u op een menselijk niveau met elkaar wil omgaan.
Zo'n kader heeft verschillende voordelen. Ten eerste creëert het een verhaal waarmee u zich als organisatie onderscheidt. Ten tweede is het de lijm die iedereen verbindt. Een organisatiecultuur hoeft individuele overtuigingen en subculturen op team- of dienstniveau niet te overschrijven, maar brengt wel een soort van eenheid. Ten derde zorgt het ervoor dat u concrete gedragingen (as is) kan toetsen aan gewenst gedrag (to be).
Uw cultuur expliciet maken en eraan werken kan bijdragen aan waardecreatie. Hoezo? Eerst en vooral omdat ook het gedrag van medewerkers tegenover klanten deel uitmaakt van cultuur. Dus, werken aan cultuur is werken aan klantgerichtheid.
Verder zorgt een positieve, gedragen cultuur voor gemotiveerde medewerkers en een prettige werksfeer. Meer zelfs: ook performance kan deel uitmaken van uw cultuur. Zo legt u een rechtstreeks link tussen het gewenste resultaat en het gedrag dat nodig is om dat resultaat te behalen.
Bent u niet 100% tevreden over de cultuur van uw organisatie? Dat hoeft geen onoverkomelijk probleem te zijn. Want cultuur is dynamisch. Het is een continu proces van leren en ontwikkelen.
Als u wilt werken aan cultuurveranderingen, let dan op dat die gedragen zijn. Dat kan het best door medewerkers te betrekken in het hele proces.
Een cultuuroefening is een goede basis voor branding. Door uw identiteit scherp te stellen en te weten hoe u zich onderscheidt, krijgt een authentiek merkverhaal vorm.
Hetzelfde geldt trouwens voor uw employer brand. Zo kan u kandidaten aantrekken die bij u passen en die op hun beurt bijdragen aan een positieve organisatiecultuur. En daarmee is de cirkel rond.
Literatuur:
Dat begint bij uw cultuur expliciteren.
Een verandering kan je bottom-up laten leven door van bij het begin key influencers te betrekken in het proces. Ook bij het installeren van een feedbackcultuur is dat zo. Bezin je als bedrijf over ‘wie zet ik op de bus’. Want de tijd dat verandering door één persoon ergens hoog in het bedrijf getrokken wordt, da’s passé.
Eerlijk is eerlijk: een feedback- en coachingscultuur injecteren lukt alleen wanneer daar tijd voor wordt gemaakt. Tussen de soep en de patatten - of in dat gaatje tussen die meeting met een klant en de lunch door - lukt het niet.
Voorzie de nodige tijd om mensen mee te nemen in het verhaal. Schaaf hun kennen en kunnen bij. Pas wanneer het geven van feedback ervaren wordt als een routine, kan je pas spreken van een cultuur.
Aandacht is niet de enige noodzakelijke randvoorwaarde voor het installeren van een coachings- en feedbackcultuur. Er moeten ook dragende structuren zijn: instrumenten die het mogelijk maken om feedback te geven en medewerkers aan te moedigen, op een eenvoudige en laagdrempelige manier.
Jaarlijkse evaluaties zijn niet meer van deze tijd. Continue interactie met gerichte feedback is de toekomst. Antenno kan je helpen bij het opzetten van digitale platformen die dat mogelijk maken.
Een bedrijfs- of organisatiestructuur bijsturen vergt veel verschillende vaardigheden. Er is nood aan prikkelende communicatie, creatie van draagvlak onder medewerkers en sterke processen en instrumenten.
De verschillende consultants van Antenno hebben expertise in al die domeinen. En dat is nodig, want alleen door die bruggen te bouwen realiseer je een duurzame gedragsverandering.
Het uiteindelijke doel van de coachings- en feedbackcultuur is meer tevreden klanten. Neem mee welke feedback je van klanten wil, wat sleutelmomenten zijn en bespreek met hen in welke mate zij proactief mee richting geven.
Want ook hier: feedback geven en krijgen mag geen ‘one lucky shot’ zijn, het is een constante.
We passen de theorie graag meteen toe in de praktijk