Klanten vragen ernaar. Kandidaten die solliciteren willen het ook weten. Net als uw medewerkers. Stakeholders, board en shareholders peilen naar plannen voor rapportering, de impact op merk en cijfers. En in onze samenleving is het topic brandend actueel. Duurzaamheid en uw MVO-strategie.
Hoe duurzaam gaat uw organisatie nu écht te werk?
Hoe duurzaam is uw groei? En hoe communiceert u daarover,
en rapporteert u over uw inspanningen volgens de normen?
Wij zien twee types organisaties.
Stewards hebben duurzaamheid van bij de oprichting in het DNA. Denk aan: Patagonia. Seepje. Signify. RAU Architects. New Leaf Paper. Vaak zijn het b-corporations, of staan ze klaar om dat te worden. Ze bestaan om een positief verschil te maken voor mens, milieu, samenleving. Wat winst maken niet uitsluit, laat dat duidelijk zijn.
Er zijn echter tal van organisaties die dat niet in het DNA hebben, maar wel hun koers richting duurzamer willen wijzigen. Daar leeft de vraag naar duurzamer handelen evenzeer. Maar: hoe begint u daaraan?
Er lopen vast al initiatieven in uw organisatie, van gerecycleerd papier gebruiken tot welzijnsacties voor uw mensen. Heeft u deze al opgenomen in uw communicatie? Kunt u hier overschakelen van ad hoc naar een meer systematische benadering?
Als duurzaamheid thematisch deel wordt van uw content strategie, gaat u bijna vanzelf structureler werken volgens topics. Even goed zullen thema’s die online leven in uw sector aan bod komen. Ook daarop zal u een antwoord moeten formuleren.
Zo kan een eerste rode draad ontstaan, meer samenhang tussen alle lopende acties, en zicht op doelen en eerste resultaten.
Vaak zijn die stappen in communicatie al een goede eerste oefening aan de binnenkant: u zal snel merken hoe gevoelig deze materie ligt, en wie mee in de goedkeuringsketting wil.
Het is een prima manier om te luisteren ook naar wat leeft, in welke afdelingen, en waar uw mogelijke, duurzame ambassadeurs zitten.
De systematiek van content maken is een prima aanloop naar een echte strategie met rapportering.
Het is belangrijk om ook al in die communicatie een evenwicht te vinden tussen as is en to be, tussen resultaat vandaag en ambitie. Cruciaal is uw claims te onderbouwen, transparant te blijven en de nodige info als bewijs beschikbaar te maken.
Twee. Zet de stap naar formele MVO-strategie en -rapportering. In de strategische oefening wordt duidelijk hoe duurzaamheid deel kan worden van uw kern.
Dat betekent: uitgaan van het inzicht dat duurzamer werken een voordeel voor medewerker, klant, stakeholder/shareholder én samenleving kan worden. Zoals bij elke oefening in de diepte is ook stakeholder-engagement hier cruciaal.
Er zijn verschillende modellen en kaders voor: de SDG van de VN, ESG-criteria, de ISO 26000 richtlijnen, het Global Reporting Initiative en Integrated Reporting.
Vanuit die modellen en kaders zal u met uw strategie landen op concrete ambities, mensen en teams die daar hun schouders mogen en willen onderzetten, en daarna formele rapportering met cijfers.
Ook hier geldt: transparantie, bewijs, toegankelijke informatie.
Vaak kijken organisaties met hun duurzame communicatie in de eerste plaats naar buiten. Maar vergeet niet dat het ook voor uw medewerkers én kandidaten een belangrijke driver is.
Van social story tot rapportering en concrete acties: al uw duurzaamheidsinspanningen geven ook antwoord op belangrijke vragen die bij uw mensen leven, en dat versterkt engagement en retentie.
Laat uw MVO-strategie en duurzaamheidscommunicatie dus ook intern leven – of u nu steward bent of koerskeerder. Het loont daar een apart intern traject voor op te zetten. De kans is groot dat uw mensen er in hun sociale netwerken zelf mee uitpakken, en dat is een echte win-win.
Positieve feedback geven is relatief eenvoudig. Je kan bijvoorbeeld met complimenten of complimentenkaartjes strooien. Dat zorgt voor glimlachende collega’s en meer enthousiasme in het team. Maar wat dan met kritiek? Hoe breng je een moeilijke boodschap - de negatieve feedback - op een constructieve manier?
Het is een proces waar vaak onzekerheden en gevoeligheden de kop op steken. Het stevige kader van het DESC-model kan helpen om netelige situaties te ontmijnen en ademruimte te creëren. Het resultaat? Meer zuurstof voor een performanter team!
Elkaar vinden is de basis voor feedbackcultuur en teamperformantie. Dat is niet altijd eenvoudig. Zeker niet wanneer er negatieve emoties spelen. Om het gesprek met je collega soepel te laten verlopen, kan je beroep doen op het DESC-model. Dat is een acroniem voor Describe, Effect, Solution en Conclusion.
Wat gebeurt er? Probeer zo specifiek mogelijk te zijn in je beschrijving. Zeg dus niet: ‘Je komt elke ochtend te laat’, maar wel: ‘Onze afspraak is dat je hier elke ochtend om 9u00 bent. De voorbije weken ben je hier vaak later toegekomen.’ Door deze objectieve beschrijving laat je meningen en oordelen achterwege. Feiten heersen.
Breng de gevolgen van wat je beschreven hebt in kaart en druk je bezorgdheid uit. Welk effect heeft het niet nakomen van de afspraak voor de organisatie? Voor jezelf persoonlijk?
Wat wil je dat er verandert? Moet er gedragingen, regels, processen of procedures veranderen?
Breng de gevolgen in kaart. Welke goede veranderingen zal je suggestie teweeg brengen. Wat zijn de nadelen als er geen verandering plaatsvindt? Probeer ook concrete afspraken te maken over de stappen die ondernomen moeten worden: sluit een contract of commitment.
Nog een laatste tip voor je dit gesprek aangaat. Vertraag eerst. Sta even stil en kijk rond. Wat is de kern van je bezorgdheid of frustratie?
Die voorbereiding is nodig om de kern helder te verwoorden en zorgt ervoor dat je goed voorbereid het gesprek kan starten. En nee, dat zal misschien niet altijd even fijn verlopen.
Maar het doel is betere teamperformantie, soepelere samenwerking en een verbeterde relatie. Kortom: je zal elkaar vinden.
Daar horen ook lastige momenten bij. Momenten waar het even knarst en schuurt en botst. En dat mag. Want wrijving leidt tot parels.
of aan communicatie bij verandering?
Content is voor veel bedrijven (zeker in een service-omgeving) veel meer dan ‘een communicatie-uiting’. Het is een niet te onderschatten onderdeel van de waardepropositie naar klanten toe. Maar zo’n content plan. Hoe begin je daaraan? Een goed content plan maakt een aantal duidelijke keuzes.
Wil je met je content een belevingsgevoel creëren, een expertise delen, promoties snel tot bij klanten brengen,…? Een goede contentstrategie sluit naadloos aan op je corporate strategie en is een inherent deel van je externe branding. Stem deze op elkaar af zodat je een geheel creëert.
Weet waarvoor je je content wil gebruiken. Content die nodig is om prospecten naar je site te lokken, is anders dan content om bestaande klanten te houden. Bepaal daarom op voorhand je doel en pas de inhoud en kanaalkeuze hieraan aan.
Je doel duidelijk voor ogen hebben, helpt je ook om de juiste call-to-action (CTA) te kiezen. Voor alle duidelijkheid: die hoeft niet altijd ‘koop nu’ te zijn. Een content uiting zonder gepaste CTA, is als een café zonder bier.
Maak je content dus geschikt voor de verschillende fases van je sales funnel.
De meeste bedrijven hebben content. Ook al is je website al maanden niet meer up to date, je kan wel achterhalen welke content(pagina’s) jouw klanten het meest bezoeken.
Daaruit leer je welke pagina’s de meeste doorstroom genereren naar bijvoorbeeld je contactpagina. Bekijk naast je online kanalen, ook je offline kanalen.
Je salesteam heeft zeker en vast een goed zicht welke content helpt in het converteren van klanten.
Omschrijf duidelijk de verschillende type prospecten of klanten die je wil laten opschuiven in je sales funnel. Hierbij kan een personae-oefening je helpen.
Door deze type doelgroepen goed in beeld te brengen, kun je de tone of voice van je communicatie hierop afstemmen
Op welke zoekwoorden, producten of diensten wil je gevonden worden? Welke content vinden jouw klanten interessant? Een antwoord hebben op deze vragen, helpt je om een paar thema’s te kiezen waarrond je je content kunt opbouwen. Hou hierbij rekening met de relevante keywoorden. Link dus verschillende keywoorden aan een contentcluster. Dit helpt je om online beter te worden gevonden.
Content naar boven krijgen, gebeurt niet zomaar. Maak daarom afspraken hoe je content uit de organisatie haalt: wie levert wat wanneer aan?
Via welk kanaal of via welke tool gebeurt dit? Zo wordt dit een gedeelde verantwoordelijkheid en sta je hier niet alleen voor.
Op welke content kanalen zet je wanneer in om je doelgroep te bereiken?
Je eigen website/blog
PR en Social media
Je materiaal dat sales ondersteunt, fysiek en digitaal
Influencers
Enz.
Hoeveel content wil je wanneer ‘buiten’ krijgen? Voor de meeste organisaties volstaat het om een high level plan op te maken met de data waarop de verschillende type contentblokken met hun thema’s in terug te vinden zijn.
Een content plan creëert pas waarde als het wordt uitgevoerd. Waar wacht je nog op?
Beter samenwerken, beter communiceren start hier
Verandering is onontbeerlijk, maar tegelijkertijd kan het ook afschrikken. Daarom is het cruciaal om medewerkers mee te krijgen in de beweging. Hoe? Door er doelgericht, helder en bewust over te communiceren.
Het is een hardnekkige misvatting dat communiceren pas relevant wordt als een veranderingstraject resultaten heeft. Vanuit een management- of change team wordt er vaak op de rem gestaan: eerst beslissingen afwachten. Maar wachten is niet altijd wijs. Medewerkers van meet af aan meenemen, geruchten vermijden en samen een gevoel van urgentie opbouwen, dragen net bij tot een positief traject.
Een tweede misvatting: communiceren bestaat niet alleen uit informeren. Communicatie kan verbinden en bruggen bouwen. Door te luisteren bijvoorbeeld. Of door de mogelijkheid te voorzien voor medewerkers om hun vragen en bezorgdheden kenbaar te maken. Denk dus in twee richtingen: niet alleen ‘wat wil ik als change maker kwijt?’, maar ook ‘waar hebben medewerkers behoefte aan?’.
De dialoog aangaan helpt vertrouwen te winnen vanaf de allereerste fase. Maar vroeg in dialoog treden, heeft ook een valkuil. De belangrijkste les? Geef geen antwoorden die je niet kan waarmaken. Ongerustheden moet je proberen te kanaliseren, maar soms kan het antwoord ook zijn: ‘Dat weten we nog niet’.
Binnen een veranderingstraject ontstaat snel de perceptie alsof er allemaal losse initiatieven worden genomen. Een duidelijke paraplu kan mensen helpen om de link te maken tussen veranderingen en strategie.
Op scharniermomenten kunnen twee dingen gebeuren. Ofwel ontstaat er weerstand, ofwel krijg je de wind in de zeilen.
Op die momenten is het belangrijk om verschillende registers te bespelen:
Bij elke verandering zijn er verschillende stakeholders met verschillende behoeften. Zorg ervoor dat je hen in kaart brengt, weet welke invloed en belang ze hebben en welke communicatieband je met hen wil aangaan.
De ‘waarom’ van verandering duidelijk maken, lijkt een ‘no-brainer’. Toch wordt deze stap vaker overgeslagen dan je denkt. Veel organisaties duiken meteen in de operationaliteit. Maar is de gemeenschappelijke droom en het punt op de horizon niet wat iedereen vooruit drijft?
Rick Maurer beschrijft verandering als een cyclisch proces. Doe de oefening eens voor jezelf: hoe lang is jouw organisatie al in beweging? Door je ervan bewust te zijn dat elke changecyclus wordt gevolgd door een nieuwe, weet je hoe belangrijk het is om een verhaal te brengen dat klopt, resultaten zichtbaar te maken en te borgen.
Een verandering kan je bottom-up laten leven door van bij het begin key influencers te betrekken in het proces. Ook bij het installeren van een feedbackcultuur is dat zo. Bezin je als bedrijf over ‘wie zet ik op de bus’. Want de tijd dat verandering door één persoon ergens hoog in het bedrijf getrokken wordt, da’s passé.
Eerlijk is eerlijk: een feedback- en coachingscultuur injecteren lukt alleen wanneer daar tijd voor wordt gemaakt. Tussen de soep en de patatten - of in dat gaatje tussen die meeting met een klant en de lunch door - lukt het niet.
Voorzie de nodige tijd om mensen mee te nemen in het verhaal. Schaaf hun kennen en kunnen bij. Pas wanneer het geven van feedback ervaren wordt als een routine, kan je pas spreken van een cultuur.
Aandacht is niet de enige noodzakelijke randvoorwaarde voor het installeren van een coachings- en feedbackcultuur. Er moeten ook dragende structuren zijn: instrumenten die het mogelijk maken om feedback te geven en medewerkers aan te moedigen, op een eenvoudige en laagdrempelige manier.
Jaarlijkse evaluaties zijn niet meer van deze tijd. Continue interactie met gerichte feedback is de toekomst. Antenno kan je helpen bij het opzetten van digitale platformen die dat mogelijk maken.
Een bedrijfs- of organisatiestructuur bijsturen vergt veel verschillende vaardigheden. Er is nood aan prikkelende communicatie, creatie van draagvlak onder medewerkers en sterke processen en instrumenten.
De verschillende consultants van Antenno hebben expertise in al die domeinen. En dat is nodig, want alleen door die bruggen te bouwen realiseer je een duurzame gedragsverandering.
Het uiteindelijke doel van de coachings- en feedbackcultuur is meer tevreden klanten. Neem mee welke feedback je van klanten wil, wat sleutelmomenten zijn en bespreek met hen in welke mate zij proactief mee richting geven.
Want ook hier: feedback geven en krijgen mag geen ‘one lucky shot’ zijn, het is een constante.
We passen de theorie graag meteen toe in de praktijk
Contact
Cogels Osylei 19
2600 Berchem
Tel: +32 3 235 07 03
