Veel mensen hebben de neiging om zaken die ingewikkeld zijn complex te maken en anderzijds benaderen veel mensen complexe dingen alsof ze ingewikkeld zijn. Het gevolg: stilstand en innovatie die er geen is.
Veel mensen hebben de neiging om zaken die ingewikkeld zijn complex te maken en anderzijds benaderen veel mensen complexe dingen alsof ze ingewikkeld zijn. Het gevolg: stilstand en innovatie die er geen is.
Hallo, Vandale?
Ingewikkeld is niet hetzelfde als complex. Zelfs Vandale haalt ze door elkaar…
in·ge·wik·keld (bijvoeglijk naamwoord, bijwoord)
uit veel onderdelen bestaand, moeilijk
com·plex (bijvoeglijk naamwoord)
samengesteld, ingewikkeld
Een vliegtuig is ingewikkeld. Het heeft onnoemelijk veel onderdelen en als je het uit elkaar haalt en terug in elkaar moet steken heb je heel veel kennis en geduld nodig. Maar het wordt wel terug hetzelfde vliegtuig.
Mayonaise is complex. Je tovert eieren, water, olie, mosterd in een kom tot iets verrassend anders. Er verandert chemisch iets aan de samenstelling waardoor je van mayonaise geen eieren terug kan maken.
Een hyper-gepersonaliseerde mail sturen naar al je klanten met een echt individueel aanbod op maat is - zeker als je honderduizenden of miljoenen klanten hebt - ingewikkeld.
Je moet aan veel denken, krachtige systemen en algoritmes hebben om de personalisatie echt te laten werken en een serieuze checklist afwerken om die mail buiten te krijgen en tot verkoop te trekken (en dan zwijg ik nog van dat geïndividualiseerde aanbod te factureren en in de boekhouding te krijgen).
Maar je hebt wel zekerheid over de outcome. Je hoeft niet te vertrouwen op 'het komt wel goed'. En ook niet afgaan op mensen die zeggen: Dat is altijd koffiedik kijken. Want met genoeg historische data is meten hier echt wel weten.
Ingewikkelde dingen vragen echte specialisten. En leiders die ze vooral hun ding laten doen. Dan komen ze er wel. Want A leidt tot B bij ingewikkelde vraagstukken.
Leiderschap is complex. En mensen meekrijgen is dat ook. Het is hard werken en de interacties van heel wat kleine dingen maken dat je je doel bereikt of niet.
Leiderschap is iets uitproberen, kijken hoe mensen reageren en bijstellen. En goesting tonen. Want mensen reageren niet altijd zwart-wit en voelen het als je niet oprecht bent als leider.
Mensen meekrijgen (in de visie van je bedrijf, in transformatieprojecten, in adoptie van nieuwe IT systemen,...) is geen rocket science. Het begint met oprecht mensen betrekken in het proces, hun een duidelijk doel geven en mee laten bouwen aan het traject.
En communiceren. Veel communiceren. En blijven communiceren. En ja, communicatie betekent nog steeds - net zoals vroeger op school - dat er een feedback loop is.
Complexe problemen vragen een open geest, leiderschap dat zicht heeft op waar het naartoe wil en een groot leervermogen doorheen je organisatie.
Sommige zaken zijn complex en ingewikkeld. Transformatie & Innovatie om die maar direct te noemen. Er komen heel wat (ingewikkelde) organisatie- en omgevingsprocessen bij kijken én de (gewenste) outcome is geen eenvoudige optelsom van dingen.
Ingewikkelde & complexe uitdagingen vragen veel van een organisatie, haar leiderschap en alle medewerkers. Maar ze zijn ook de zaken die de meeste energie geven.
Geef ons dus maar complex en ingewikkeld!
Geïnspireerd door de geweldige podcast reeks 'Leiderschap is overal' van Jesse Segers, Koen Marichal (en Sven Speybrouck). Verscheen origineel op filip.modderie.be.
In crisistijd kan een bedrijf waarde creëren op onverwachte manieren. Wat zouden klanten en medewerkers nu ongelooflijk waarderen? Reputaties worden gemaakt en gekraakt. Integere communicatie en maatschappelijk verantwoorde waardecreatie zullen worden beloond.
Wij bundelen voorbeelden van organisaties die op hun eigen manier proberen om te gaan met de situatie. Deze week: leiderschap.
Ilham Kadri, CEO van Solvay, toont hoe in een crisis echte leiders opstaan. Ondanks een rampjaar doet de topvrouw van de chemiereus drie dingen: vertrouwen creëren bij aandeelhouders, een solidariteitsfonds oprichten voor werknemers en zelf het goede voorbeeld geven door 15% van haar salaris af te staan.
Een prachtvoorbeeld van moedig en maatschappelijk verantwoord leiderschap, zoals de actuele situatie het vraagt. Maar het beeld van de leider als sterke roerganger verdient ook nuancering.
Soms is het beter om helemaal niets te doen, schrijft Frederik Anseel in een column. De aandrift om de situatie in handen te nemen en er iets aan te doen, kan groot zijn. Maar leiderschap heeft ook een andere kant.
Durven inzien dat je de situatie niet kan controleren, kan je organisatie behoeden voor overmoed en kan bevrijdend werken. Een echte leider moet proberen de waan van de dag te overstijgen. Door in de huidige realiteit te staan, maar ook een paar stappen verder te denken.
De verwachtingen van medewerkers, klanten en stakeholders zijn hoog. En alle belangen verzoenen is een bijna onmogelijke opgave. Leiding geven kan daarom een eenzame functie zijn. Iedereen kijkt naar de leider, maar wat als die het zelf even niet weet? (De eenzaamheid van de CEO merkte ook Josh Leslie op. Zijn remedie: een hond in huis halen.)
Hoe kan je daar iets aan doen? Ten eerste door open te communiceren, ook als je het antwoord niet hebt of als je moeilijke boodschappen moet brengen. Het is zaak de balans te zoeken tussen vertrouwen uitstralen en positief denken enerzijds en duidelijke keuzes maken en niet verbloemen anderzijds.
Ten tweede door je te omringen door een vaste kern die stoelt op vertrouwen. Ook al moet je uiteindelijk de knoop zelf doorhakken, kunnen rekenen op een directieteam dat beslissingen mee richting geeft en uitdraagt, maakt een groot verschil. Zo gaat het ook bij Van Hoecke. CEO Peter Van Hoecke neemt het voortouw in deze crisis, maar wordt geruggesteund door een sterk team. Hij communiceerde duidelijk en persoonlijk naar zowel medewerkers als klanten.
Ten derde door verwachtingen als iets wederzijds te bekijken: mensen mogen dingen verwachten van de leider, en de leider mag dingen verwachten van hen. Die wederkerigheid zat ook in de communicatie van Peter Van Hoecke naar klanten: “Enkel door schouder aan schouder te staan en ieder op eigen terrein zijn verantwoordelijkheid op te nemen, komen we hier samen door.”
Lees hier ons interview met Van Hoecke
Mariska Brosens, zaakvoerder van Antenno:
“Leiderschap heeft een belangrijke invloed op de identiteit en cultuur van organisaties. In crisismomenten zijn de verwachtingen van klanten, medewerkers en maatschappij terecht groter. Marktgericht leiderschap en communicatie is meer dan ooit een vaardigheid om op in te zetten of je in te laten ondersteunen.”
Beste leider, het gaat niet over jou. Dat is waarschijnlijk meer een opluchting dan een desillusie. Want: een goeie leider zet anderen ergens toe aan.
Dit filmpje zet het een en ander in perspectief:
Wat blijft bij?
Hoewel in het heetst van de crisistijd de persoon van de leider misschien weer meer op de voorgrond treedt, speelt gedeeld leiderschap onderliggend een cruciale rol.
Gedeeld leiderschap wil zeggen dat medewerkers en teams autonoom genoeg werken om zelf beslissingen te nemen. Een organisatie krijgt zo een plattere structuur. De voordelen? Flexibiliteit, klantgerichtheid en verantwoordelijkheidsgevoel.
In onverwachte situaties, zoals een crisis, blijkt het een grote troef om snel te kunnen schakelen. Door op operationeel niveau de autonomie en creativiteit van medewerkers te versterken, wordt een organisatie wendbaarder. Terwijl sleutelbeslissingen op het hoogste niveau worden genomen, kunnen ook bottom-up veranderingen, ideeën en oplossingen opborrelen. Van Hoecke zet al meer dan tien jaar in op zelfsturing. De afgelopen maanden is gebleken dat vanuit verschillende hoeken van de organisatie initiatief werd genomen en aan de kar werd getrokken.
Ook Fluvius zet al enkele jaren in op gedeeld leiderschap. Leentje Demeester is er hoofd van competentie en leiderschapsontwikkeling. Zij is vooral benieuwd welke blijvende effecten deze crisis in de toekomst zal hebben:
“Wordt Fluvius een nieuwe organisatie na corona? Deze uitzonderlijke omstandigheden maken alleszins dat we meer dan ooit een aantal processen versoepelen en werken vanuit vertrouwen. Helemaal in lijn met het concept van gedeeld leiderschap. Er is nu een brandend platform om een aantal heilige huisjes in vraag te stellen. We ervaren dagelijks dat die andere manier ook echt wérkt. Die dynamiek willen we ook vasthouden als we terugkeren naar ‘normale omstandigheden’."
Organisatiecultuur is een spook. Het is onzichtbaar, maar duikt overal op. In veel situaties is het de verborgen factor. Hoe goed u uw processen ook heeft doordacht, als de cultuur tegenwerkt, blijkt het plots een pak moeilijker om tot resultaten te komen. Want cultuur bepaalt hoe medewerkers en teams zich gedragen tegenover elkaar, klanten en stakeholders. Uiteindelijk draagt een gezonde, gedragen cultuur bij tot de essentie van uw bedrijf: waardecreatie.
Wat is organisatiecultuur?
Een mogelijke definitie klinkt als volgt:
Organisatiecultuur is een geheel van gedeelde veronderstellingen die richting geven aan wat een organisatie doet, omdat ze bepalen wat het gepaste gedrag is in een bepaalde situatie.
Organisatiecultuur beïnvloedt het gedrag van medewerkers. Het bestaat uit een geheel van patronen die terugkeren. Die patronen worden op hun beurt bepaald door organisatiestructuur, processen, incentives, rituelen. En door een gemeenschappelijk kader.
Een gedeeld kader maakt expliciet waarin een organisatie gelooft, welke waarden worden vooropgesteld en waarom dat zo is. Het is een gemeenschappelijke, interne beschrijving van hoe u op een menselijk niveau met elkaar wil omgaan.
Zo'n kader heeft verschillende voordelen. Ten eerste creëert het een verhaal waarmee u zich als organisatie onderscheidt. Ten tweede is het de lijm die iedereen verbindt. Een organisatiecultuur hoeft individuele overtuigingen en subculturen op team- of dienstniveau niet te overschrijven, maar brengt wel een soort van eenheid. Ten derde zorgt het ervoor dat u concrete gedragingen (as is) kan toetsen aan gewenst gedrag (to be).
Uw cultuur expliciet maken en eraan werken kan bijdragen aan waardecreatie. Hoezo? Eerst en vooral omdat ook het gedrag van medewerkers tegenover klanten deel uitmaakt van cultuur. Dus, werken aan cultuur is werken aan klantgerichtheid.
Verder zorgt een positieve, gedragen cultuur voor gemotiveerde medewerkers en een prettige werksfeer. Meer zelfs: ook performance kan deel uitmaken van uw cultuur. Zo legt u een rechtstreeks link tussen het gewenste resultaat en het gedrag dat nodig is om dat resultaat te behalen.
Bent u niet 100% tevreden over de cultuur van uw organisatie? Dat hoeft geen onoverkomelijk probleem te zijn. Want cultuur is dynamisch. Het is een continu proces van leren en ontwikkelen.
Als u wilt werken aan cultuurveranderingen, let dan op dat die gedragen zijn. Dat kan het best door medewerkers te betrekken in het hele proces.
Een cultuuroefening is een goede basis voor branding. Door uw identiteit scherp te stellen en te weten hoe u zich onderscheidt, krijgt een authentiek merkverhaal vorm.
Hetzelfde geldt trouwens voor uw employer brand. Zo kan u kandidaten aantrekken die bij u passen en die op hun beurt bijdragen aan een positieve organisatiecultuur. En daarmee is de cirkel rond.
Literatuur:
Dat begint bij uw cultuur expliciteren.
Écht waardevol worden
Sensitiviteit of gevoeligheid is een cruciale eigenschap om een marktgerichte organisatie te worden. Wat bedoelen we daarmee? Een ontvankelijkheid om kennis te verwerven, die intern uit te dragen en te reageren op externe veranderingen en mogelijkheden. Sensitiviteit is de eerste pijler van de Truly Valuable, een tool die de marktgerichtheid van uw organisatie in kaart brengt.
Een organisatie moet voelsprieten hebben die opvangen wat er in de buitenwereld speelt. Daar zijn de meeste bedrijven zich wel van bewust, maar in praktijk blijft het meestal bij een ‘omgevingsscan’ voor de jaarlijkse plannen. Dat voelt eerder als verplicht huiswerk dan als een gemeende poging om inzichten te verwerven die toekomstige beslissingen kunnen sturen. Toch hoeft kennis verwerven zo moeilijk niet te zijn.
Integendeel, het is gemakkelijker dan ooit. Volg een paar trendsblogs en je bent meteen goed geïnformeerd. Daarmee heb je een mooi begin gemaakt. Nu is het zaak die externe insights te koppelen met interne kennis. Met een gemengd team kan je nu nadenken over impact van een relevant thema, van vergrijzing tot gamification en artificiële intelligentie. Scenario’s uitwerken. Zotte ideeën laten landen als een onverwacht plan. Nieuwe paden verkennen. Verfrissend en natuurlijk cocreatief.
Zorg ervoor dat je je klanten kent. Je kent je belangrijkste klanten bij naam, je weet wat hen bezighoudt en hun feedback stroomt door tot in het hart van jouw organisatie.
Je hoeft ‘de klant’ niet als een monoliet te benaderen. Dankzij segmentatie kan je voor elk type van gebruiker bepalen wat hem kenmerkt, drijft, motiveert en afschrikt. Zulke verschillende profielschetsen noemen we personae. Het is een handige manier om op een gerichte manier nieuwe kennis op te doen.
Een paar bronnen om kennis te vergaren:
Wat ben je met verworven kennis als je er niets mee doet? De volgende stap is om de blijde boodschap uit te dragen binnen jouw organisatie. Zo genereer je pas echt impact.
Data en ideeën zijn dode materie totdat mensen ermee aan de slag gaan. Daarvoor moet je medewerkers met elkaar en met de kennis in contact laten treden. Communiceren, communiceren en nog meer communiceren. Onderling wissel je kennis en ideeën uit over je huidige klanten en wat zij te vertellen hebben, wat er in de markt gebeurd, hoe het met je organisatie gaat. Een gedeeld dashboard kan wonderen doen. Tip: begin bij de klant (en meer bepaald bij de waarde die je voor hem of haar genereert) en werk van daaruit terug.
Gaandeweg neem je de hele interne waardeketen onder handen en vind je voor elke stap iets tastbaars om mee te werken. Iets tastbaars kan een ‘cijfer’ zijn, een financiële of kwantificeerbaar criterium, maar evengoed kan de soft feedback van klanten (of gewoon de naam van een nieuwe klant) worden opgenomen in je dashboard.
Zo gebruikten we Google Data Studio om een Employer Branding Dashboard op te zetten. Op deze manier is niet enkel je HR-team mee met de resultaten van hun werk, alle medewerkers worden zich bewust van de impact die zij kunnen hebben op het vinden van nieuwe collega's.
De laatste stap van sensitiviteit bestaat eruit daadkrachtig te reageren op al die ideeën en veranderingen. Reactievermogen kweken, betekent je processen onder de loep nemen. Verandering is immers geen project, maar een organisatieproces en leiderschapsstijl. Kortom, een deel van je bedrijfs-DNA. Een moderne organisatie is ook in zijn processen gericht op verandering.
Contact
Cogels Osylei 19
2600 Berchem
Tel: +32 3 235 07 03
