Heeft Dreamland te weinig/te veel ingezet op een online value model? Heeft Delhaize voldoende met de intern stakeholders en vanuit hun perspectief gecommuniceerd? Hebben onze parlementsleden het maatschappelijke pensioenklimaat zó slecht ingeschat waardoor ze schaamteloos overkomen?
28 april 2023 | Marktdynamieken houden zich niet netjes aan het scenario dat in actieplannen werd uitgedacht. Gewoon de krant openslaan en de eerste artikels lezen. Onze zaakvoerder Mariska Brosens analyseert en nuanceert, en pleit voor marktsensitiviteit.
Heeft Dreamland te weinig/te veel ingezet op een online value model? Heeft Delhaize voldoende met de intern stakeholders en vanuit hun perspectief gecommuniceerd? Hebben onze parlementsleden het maatschappelijke pensioenklimaat zó slecht ingeschat waardoor ze schaamteloos overkomen?
Ja-nee-vragen leiden vaak niet tot ja-nee-antwoorden, vrees ik (al zullen veel social-mediadiscussies dat anders opvatten).
Achteraf de logica achterhalen, is het eerste wat de menselijke geest probeert te doen.
Volgens mij hebben de actuele discussies die ik net aanhaalde allemaal te maken met sensitiviteit. Sensitiviteit is een vitale bedrijfsfunctie: het gaat over marktinformatie oppikken en vlot laten doorstromen. Een begrip waarover wel een paar misverstanden bestaan:
Sensitiviteit is iets voor marketing en sales.
Informatie en kennis stroomt vanzelf.
Sensitiviteit is een louter intuïtieve vaardigheid.
Interne doorstroming is voor de communicatieafdeling.
4x fout, daar durf ik wel categoriek in te zijn.
Weten wat er in de markt gebeurt, is een vitale functie, anders stopt het hart van een onderneming geleidelijk aan met kloppen. Ik hoop dat ondertussen vaak genoeg is gebleken dat ‘marketing is enkel voor marketeers’ passé is.
Een hele organisatie heeft de opdracht om gericht te zijn op waardecreatie en te begrijpen dat haar plek in de ‘markt’ meerdere stakeholders bespeelt: klanten, medewerkers, maatschappij en aandeelhouders.
Dus nee, sensitiviteit is niet alleen iets voor marketing en sales en gaat niet enkel over klantgerichtheid.
Informatie is vierkant: je duwt het verder en het stopt. Dat wil zeggen dat inspanning nodig is om het rond te pompen: van het hart van een organisatie naar de kleinste tenen en van de kleinste tenen naar het hart (want de tenen voelen meestal het best als het water koud is).
Er zijn twee manieren om informatie rond te pompen. Zoeken mensen informatie of zoekt informatie mensen?
Voorbeeld 1: ik heb een interessante paper gelezen en zet het op intranet. Anderen – die actief zelf informatie zoeken – zullen het daar terugvinden, mits een goeie mappenstructuur en naamgeving.
Voorbeeld 2: ik beheer een topic in mijn organisatie en weet welke info voor wie relevant is. Ik trieer, interpreteer, doe voorstellen. Kortom, ik ben end-to-end verantwoordelijk voor kennisbeheer van dat thema.
Dus helaas, informatie en kennis stroomt niet vanzelf, je moet er afspraken over maken en verantwoordelijkheden toewijzen.
Draait informatie rond of vierkant in organisaties? (Sinksenfoor, Antwerpen)
Het volgende misverstand zit in dezelfde richting. Sensitiviteit = intuïtief? Dat denk ik niet.
Je kan het wel degelijk vatten in duidelijke processen en systemen. Dat kan gaan van een CRM, tot kwantitatief en kwalitatief onderzoek, klant- of kandidaatluisteracties.
Zelfs AI om marktsentimenten en communicatie over jouw organisatie of een maatschappelijk thema op te vangen en te analyseren. De tools bestaan om sensitiviteit te meten, te verbeteren en op te volgen.
Dus opnieuw nee: sensitiviteit is geen louter intuïtieve vaardigheid.
Omwille van de ongelukkige associaties met het woord ‘sensitief’, stelde Jenn Granneman een alternatief voor: responsief. Zij stelt het voor in een artikel over HSP in Psychology Today.
Voor bedrijven geldt dezelfde vaststelling als voor personen: meer reageren op de wereld rondom je, is een sterkte.
Vertrekken vanuit die buitenwereld (outside-in) zou er weleens voor kunnen zorgen dat interne afspraken en informatiedoorstroming er helemaal anders uitzien.
Als je het vanuit organisatiedesign gaat invullen, wie is er dan in de lead?
20 maart 2023 - Onze zaakvoerder Mariska Brosens over het recht op deconnectie, the common good en het collectieve doel.
Sinds de arbeidsdeal eind 2022 werd beklonken, is er al veel inkt gevloeid over het zogenaamde ‘recht op deconnectie’. Een nobel doel, namelijk een efficiëntere en mensgerichtere werkorganisatie, wordt in de praktijk een slagveld van belangen.
De jammerlijke oplossing blijkt voor de zoveelste keer: vrijheid betonneren in regels.
Het algemeen belang of ‘the common good’ is een ouderwetse term, al gebruikt door Plato en de millennia daarna door verlichte, liberale, socialistische en zelfs marxistische denkers.
Het lijkt soms op een soort hocuspocusformule: pilatus pas en beslissingen worden genomen ten goede van de gemeenschap. Probleem? Vaak is het algemeen belang niet tastbaar, laat staan meetbaar.
Aan de andere kant van de ring staat eigenbelang en haar kortzichtigheid. Of vandaag – in tijden van identiteitspolitiek en woke – misschien nog meer: groepsbelang en haar conflictmodel.
Enerzijds zijn er organisaties die vertrekken vanuit het organisatiebelang. Duidelijkheid troef. Je komt naar kantoor. Op die dag. Een gewoonte inbouwen. Met het team zo afgesproken. En dus maken we ook (samen) deconnectieregels.
Anderzijds zijn er organisaties die vertrekken vanuit de belangen van het individu. Medewerkers zijn vrij. Digitale tools faciliteren werkplekreservatie, hybride vergaderingen en informele contacten. Work-life balance en flexibiliteit voor iedereen. Mijn Welzijn als uitgangspunt. Deconnectie en connectie kies je zelf.
Beide opties worden op de vloer helemaal anders ervaren. En toch is de vraag: leggen we hier het doel en aandachtspunt niet verkeerd?
Hoe snel gaan beide aandachtspunten naar het hellend vlak, naar ‘te weinig zelfsturend en resultaatgericht’ vs ‘teveel vanuit zichzelf en eigenbelang georiënteerd”.
Uitgaan van belang laat het collectieve doel uit het oog verliezen (online trouvaille)
Missen beide belangen-invalshoeken niet het grotere plaatje? Uitgaan van ‘belangen’ leidt bijna vanzelf tot spanningen en compromissen, winnaars en verliezers. Het is een polariserend model dat energie vreet.
Beide opties missen namelijk het collectieve doel. Een voorbeeld. ‘Mijn Welzijn’ kan toch geen doel of strategie zijn voor een organisatie? Het mag wel een gevolg zijn.
Mensen zijn gemotiveerd, mentaal gezond en voelen voldoening als de organisatie een duidelijk geëxpliciteerde visie en ambitie heeft en tastbare resultaten boekt, waarin elke medewerker een rol kan spelen.
Organisatie en individu staan niet tegenover elkaar, maar met de neuzen in dezelfde richting. Jammer genoeg is interne communicatie van een visie nog vaak “ver van mijn bed” voor medewerkers.
In een ideale organisatie komen ‘waarde’ en ‘vertrouwen’ in plaats van ‘belangen’ en ‘conflict’.
Dat lijken vage termen, maar ze zijn in feite heel measureable en daardoor manageable. Samen waarde creëren – met harde en zachte aspecten – komt immers tot uiting in concreet gedrag, resultaten, momenten.
Het échte doel van een organisatie moet waardecreatie zijn. Voor klant, medewerker, maatschappij en aandeelhouder. Niet in een of-of-keuze, maar als een duurzaam en-en-model.
Organisaties die écht waardevol zijn, denken en communiceren vanuit collectief voordeel. Dat is pas een gezamenlijk doel dat energie geeft. En meetbaar is.
Terug naar het voorbeeld van de werkorganisatie. Als we mensen willen helpen om te balanceren tussen een gezond evenwicht van connectie en de-connectie, dan graag vanuit het collectieve doel, met weinig rigide regels, wel praktische afspraken waar nodig.
Medewerkers begrijpen op welke momenten hun engagement extra waardevol is en de organisatie geeft mensen ruimte als ze dat nodig hebben. Een waardevolle organisatie past zich aan veranderende contexten aan en merkt dat er meestal geen ‘one size fits all’-regels bestaan.
Dus wat blijkt? Waarde verbindt.
Mariska Brosens
Ondernemer, senior consultant #strategie, #organisatieontwikkeling, #communicatie
Met een passie voor #empowerment
Bezieler van #TrulyValuableOrganisation, managing partner bij Antenno
Water-link is de drinkwatermaatschappij van regio Antwerpen. Een paar jaar geleden koos het nieuwe management voor een frisse koers: van klassieke intercommunale naar modern waterbedrijf. CSO An Vylders vertelt over het belang van medewerkers meekrijgen in die verandering en hoe communicatie daarin vertrouwen kan maken of kraken.
Wat was de essentie van de verandering waar water-link voor stond?
An Vylders: “In een intercommunale structuur onderga je het ritme van de politieke stakeholder. Dat geldt eigenlijk voor ieder bedrijf: je volgt de beurs of aandeelhouders. In plaats van een wat passievere rol, wilden we daar actiever instaan: zelf tonen aan Vlaanderen wat water-link kan en wat water kan zijn voor de regio.
Dat lijkt mij een rol die veel meer voldoening geeft. De essentie is in feite: de eigen mogelijkheden vaststellen en ze maximaliseren.
Water-link kon zoveel meer dan het deed en daar konden we de aandeelhouder van overtuigen. Zo zijn we met een nieuw management en heel veel krediet van de aandeelhouder gestart. En dat is niet evident: de politieke aandeelhouder heeft een andere logica dan de bedrijfslogica. De beide blijven verzoenen is een voortdurende uitdaging.
We wilden het potentieel van dit bedrijf waarmaken. Het is leuk om die draaikolk in gang te zetten, maar moeilijk. Soms de ambetanterik zijn, soms inspireren en soms aanmoedigen om te laten zien wat er kan.
Onlangs kreeg ik een mooi compliment van iemand van de oudere garde – dat heeft trouwens niets te maken met leeftijd, maar met mindset -, die zei: ‘Ik moet toegeven dat ik vier jaar geleden niet wist dat dit mogelijk was’. En we zijn nog maar begonnen… denk ik dan altijd”
Van passieve naar actieve rol. Wat betekent dat voor medewerkers?
“Een emotionele tsunami… een hele lange weg. Je hebt veel veranderingsmodellen maar ze komen allemaal op de een of andere manier terug op de klassieke rouwcurve. Het gaat eerst minder voor het beter gaat. Dat maakt het er niet makkelijker op. De gevoelens die dan opborrelen: Wat kom jij hier doen? Wat gaat dat voor mij betekenen? Zal ik erop achteruitgaan? Gaan jullie het bedrijf kapotmaken?
We moesten mensen kunnen duidelijk maken waarom we moesten veranderen en waarnaartoe. Het zogenaamde ‘burning platform’ was in feite toen nog niet actueel. De vijand stond als het ware niet voor de poorten, dus er leefde geen gevoel van urgentie. Pas nu, vijf jaar later, begint Vlaanderen actief in te zetten op het herzien van watersector.”
Waarom was het moeilijk om duidelijk te maken waar jullie naartoe wilden?
“Ik dacht: ik vertel gewoon het geheel, maar dat stootte vaak op een ‘nee’. Je weet op dat moment ook niet of het gewoon ‘te veel’ is om op te nemen. Dan is het een kwestie van herhalen, herhalen, herhalen. Ik heb mijn eigen plaat grijsgedraaid tot ik mezelf bijna niet meer kon horen.
Maar ik begreep in het begin onvoldoende dat het voor medewerkers nog altijd niet duidelijk was hoe dingen aan elkaar hingen. Als een bepaalde mentaliteit dertig jaar is gegroeid, gekweekt, aangeleerd, doorleefd en succesvol is gebleken en dan vraag je om die te veranderen, dan is dat uiteraard heel moeilijk.
Wanneer je er als een trein vandoor wil gaan, maar niemand volgt, is het tijd om in de achteruitkijkspiegel te kijken, te temporiseren en terug te gaan.
Je moet mensen overtuigen van heel veel tegelijk. Ik voelde me onmachtig om die kloof onmiddellijk te overbruggen. Ik stond bijvoorbeeld voor het IT-team, als jurist vertelde ik hen: ‘we gaan naar SAP’. In mezelf dacht ik: ‘wat is SAP eigenlijk?’. En ergens wilde ik dat ook uitspreken, maar dat kon ik hen niet aandoen.
En ik zei: ‘dat gaan we doen omdat ik een strategische keuze is die ons in zal staat stellen om allianties aan te gaan met andere bedrijven’. Maar ik dacht erbij: ‘als jullie ’s morgens aan je bureau gaan zitten, dan wil ik dat daar een ander scherm staat dan voorheen, zodat je aan elke vezel voelt dat je in een ander bedrijf zit’.
Normale culturele change duurt drie tot vijf jaar, wordt weleens gezegd. Ik denk dat we daar pas na drie jaar aan zijn kunnen beginnen.”
Wat was volgens jou het omslagpunt?
“Na enkele jaren beginnen puzzelstukjes op hun plaats te komen. Ik kan er geen specifiek moment op plakken. Het komt met hele kleine tekenen.
Bijvoorbeeld tijdens een leiderschapsdag komen er ineens vragen waar je iets mee bent in plaats van ‘en wie gaat daar weer de dupe van zijn?’. Toen dacht ik: ‘he, hier kan ik iets mee’.”
Je vindt het belangrijk om uit te spreken wat minder goed is gegaan. Hoe kijk je daarop terug?
“Op een zeker moment volgden de operationeel directeur en ik een driedaagse over change management. We zaten tegenover elkaar in de zaal en keken naar elkaar bij elke stap die werd beschreven: dat hebben we niet gedaan, dat hebben we helemaal verkeerd gedaan, dat zijn we helemaal vergeten. Dat was nogal confronterend.
De eerste fout was de nieuwe strategie die we samen met een consultant hadden uitgewerkt. Zinnen van vijf lijnen, juridisch alles in orde. De consultant maakte een presentatie, zette daar ‘water-link’ op en we gingen met het managementteam (MT) naar de mensen om alles uit te leggen. Toen we bezig waren, besefte ik: niemand snapt hier iets van. Er waren toen amper vragen, veel gegrom en negativiteit. Mensen begrepen niet waar we mee bezig waren en dachten waarschijnlijk dat we zot waren.
De tweede fout was dat we anders spreken. Ik ben jurist, er zijn verder twee ingenieurs en twee economen in het MT. Totaal andere persoonlijkheidsprofielen, complementair, maar iedereen legt een ander accent en gebruikt andere woorden. Je had er geld op kunnen verwedden dat als een van de anderen iets zei en ik zei hetzelfde, dat het overkwam als twee verschillende dingen zonder dat wij dat beseften.
Nog iets dat we beter hadden kunnen doen: we hebben de leidinggevenden in coaching ondergedompeld. Ik wilde er niet actief in tussenkomen, omdat mensen de vrijheid moeten krijgen om onderling wat stoom af te laten. Maar we hebben nooit de omslag gemaakt van therapeutische sessies naar actie. Als er angst is bij verandering, kan je maar één ding doen: focussen op iets anders. Bij voorkeur is dat actie. Dat is dag na dag terug bezig zijn met je core, je job doen. Je moet niet zeggen ‘je moet geen angst hebben’. Natuurlijk wel, want je weet niet wat er gaat komen en schrik geeft een zekere alertheid. Maar laat ons gewoon eens kijken hoe we vandaag doorkomen en morgen hoe we morgen doorkomen. Op een bepaald moment ben je niet meer bezig met de schrik, maar met de nieuwe manier van werken.”
Op welke manier werkte communiceren over de veranderingen wél?
“Op een bepaald moment hebben we een communicatiebureau onder de arm genomen. Opnieuw heel confronterend, maar wel verhelderend. Die hele moeilijke tekst van in het begin, herleidden we tot drie pijlers: we gaan innoveren, partnerships aangaan en bouwen aan het team van de toekomst.
Dan hebben we een event gedaan voor het hele bedrijf: water-kracht. De operationeel directeur en ik deden er een persoonlijk verhaal, we vertelden dat we hadden gesolliciteerd om CEO te worden en dat we het niet hebben gehaald. De reacties waren uiteenlopend, van ‘je bent dus gebuisd’ tot ‘oh, jij zegt dat gewoon’ of ‘hoe komt het dat je toch bent gebleven?’.
Water-kracht was de eerste keer dat wij duidelijk hebben gecommuniceerd. Veel te laat natuurlijk, maar een keerpunt. In de advocatuur kwam ik regelmatig in aanraking met fusies en ik merkte dat men dat altijd te laat doet. Het idee van culturele due diligence ligt blijkbaar moeilijk.
Wat ik nog geleerd heb, is dat het belangrijk is om toe te geven dat het in het begin slechter zal gaan. Want dat is ook zo. Het gaat trager, de processen en de afspraken zitten nog niet goed. En je moet erkennen en duidelijk maken dat waar mensen elke dag mee bezig zijn nog altijd van tel blijft. Alle hippe, innovatieve projecten zijn dan de kriekjes op de taart.”
Kortom, door met verandering bezig te zijn, ben ook ik veranderd en daardoor een betere leidinggevende dan toen ik begon. Daarvoor ben ik alle medewerkers van water-link dankbaar.
Wij zorgen bij u in huis voor extra handen, competenties en coaching en staan uw team bij in strategisch denken en change implementeren.
Positieve feedback geven is relatief eenvoudig. Je kan bijvoorbeeld met complimenten of complimentenkaartjes strooien. Dat zorgt voor glimlachende collega’s en meer enthousiasme in het team. Maar wat dan met kritiek? Hoe breng je een moeilijke boodschap - de negatieve feedback - op een constructieve manier?
Het is een proces waar vaak onzekerheden en gevoeligheden de kop op steken. Het stevige kader van het DESC-model kan helpen om netelige situaties te ontmijnen en ademruimte te creëren. Het resultaat? Meer zuurstof voor een performanter team!
Elkaar vinden is de basis voor feedbackcultuur en teamperformantie. Dat is niet altijd eenvoudig. Zeker niet wanneer er negatieve emoties spelen. Om het gesprek met je collega soepel te laten verlopen, kan je beroep doen op het DESC-model. Dat is een acroniem voor Describe, Effect, Solution en Conclusion.
Wat gebeurt er? Probeer zo specifiek mogelijk te zijn in je beschrijving. Zeg dus niet: ‘Je komt elke ochtend te laat’, maar wel: ‘Onze afspraak is dat je hier elke ochtend om 9u00 bent. De voorbije weken ben je hier vaak later toegekomen.’ Door deze objectieve beschrijving laat je meningen en oordelen achterwege. Feiten heersen.
Breng de gevolgen van wat je beschreven hebt in kaart en druk je bezorgdheid uit. Welk effect heeft het niet nakomen van de afspraak voor de organisatie? Voor jezelf persoonlijk?
Wat wil je dat er verandert? Moet er gedragingen, regels, processen of procedures veranderen?
Breng de gevolgen in kaart. Welke goede veranderingen zal je suggestie teweeg brengen. Wat zijn de nadelen als er geen verandering plaatsvindt? Probeer ook concrete afspraken te maken over de stappen die ondernomen moeten worden: sluit een contract of commitment.
Nog een laatste tip voor je dit gesprek aangaat. Vertraag eerst. Sta even stil en kijk rond. Wat is de kern van je bezorgdheid of frustratie?
Die voorbereiding is nodig om de kern helder te verwoorden en zorgt ervoor dat je goed voorbereid het gesprek kan starten. En nee, dat zal misschien niet altijd even fijn verlopen.
Maar het doel is betere teamperformantie, soepelere samenwerking en een verbeterde relatie. Kortom: je zal elkaar vinden.
Daar horen ook lastige momenten bij. Momenten waar het even knarst en schuurt en botst. En dat mag. Want wrijving leidt tot parels.
of aan communicatie bij verandering?
Veel mensen hebben de neiging om zaken die ingewikkeld zijn complex te maken en anderzijds benaderen veel mensen complexe dingen alsof ze ingewikkeld zijn. Het gevolg: stilstand en innovatie die er geen is.
Hallo, Vandale?
Ingewikkeld is niet hetzelfde als complex. Zelfs Vandale haalt ze door elkaar…
in·ge·wik·keld (bijvoeglijk naamwoord, bijwoord)
uit veel onderdelen bestaand, moeilijk
com·plex (bijvoeglijk naamwoord)
samengesteld, ingewikkeld
Een vliegtuig is ingewikkeld. Het heeft onnoemelijk veel onderdelen en als je het uit elkaar haalt en terug in elkaar moet steken heb je heel veel kennis en geduld nodig. Maar het wordt wel terug hetzelfde vliegtuig.
Mayonaise is complex. Je tovert eieren, water, olie, mosterd in een kom tot iets verrassend anders. Er verandert chemisch iets aan de samenstelling waardoor je van mayonaise geen eieren terug kan maken.
Een hyper-gepersonaliseerde mail sturen naar al je klanten met een echt individueel aanbod op maat is - zeker als je honderduizenden of miljoenen klanten hebt - ingewikkeld.
Je moet aan veel denken, krachtige systemen en algoritmes hebben om de personalisatie echt te laten werken en een serieuze checklist afwerken om die mail buiten te krijgen en tot verkoop te trekken (en dan zwijg ik nog van dat geïndividualiseerde aanbod te factureren en in de boekhouding te krijgen).
Maar je hebt wel zekerheid over de outcome. Je hoeft niet te vertrouwen op 'het komt wel goed'. En ook niet afgaan op mensen die zeggen: Dat is altijd koffiedik kijken. Want met genoeg historische data is meten hier echt wel weten.
Ingewikkelde dingen vragen echte specialisten. En leiders die ze vooral hun ding laten doen. Dan komen ze er wel. Want A leidt tot B bij ingewikkelde vraagstukken.
Leiderschap is complex. En mensen meekrijgen is dat ook. Het is hard werken en de interacties van heel wat kleine dingen maken dat je je doel bereikt of niet.
Leiderschap is iets uitproberen, kijken hoe mensen reageren en bijstellen. En goesting tonen. Want mensen reageren niet altijd zwart-wit en voelen het als je niet oprecht bent als leider.
Mensen meekrijgen (in de visie van je bedrijf, in transformatieprojecten, in adoptie van nieuwe IT systemen,...) is geen rocket science. Het begint met oprecht mensen betrekken in het proces, hun een duidelijk doel geven en mee laten bouwen aan het traject.
En communiceren. Veel communiceren. En blijven communiceren. En ja, communicatie betekent nog steeds - net zoals vroeger op school - dat er een feedback loop is.
Complexe problemen vragen een open geest, leiderschap dat zicht heeft op waar het naartoe wil en een groot leervermogen doorheen je organisatie.
Sommige zaken zijn complex en ingewikkeld. Transformatie & Innovatie om die maar direct te noemen. Er komen heel wat (ingewikkelde) organisatie- en omgevingsprocessen bij kijken én de (gewenste) outcome is geen eenvoudige optelsom van dingen.
Ingewikkelde & complexe uitdagingen vragen veel van een organisatie, haar leiderschap en alle medewerkers. Maar ze zijn ook de zaken die de meeste energie geven.
Geef ons dus maar complex en ingewikkeld!
Geïnspireerd door de geweldige podcast reeks 'Leiderschap is overal' van Jesse Segers, Koen Marichal (en Sven Speybrouck). Verscheen origineel op filip.modderie.be.
In crisistijd kan een bedrijf waarde creëren op onverwachte manieren. Wat zouden klanten en medewerkers nu ongelooflijk waarderen? Reputaties worden gemaakt en gekraakt. Integere communicatie en maatschappelijk verantwoorde waardecreatie zullen worden beloond.
Wij bundelen voorbeelden van organisaties die op hun eigen manier proberen om te gaan met de situatie. Deze week: leiderschap.
Ilham Kadri, CEO van Solvay, toont hoe in een crisis echte leiders opstaan. Ondanks een rampjaar doet de topvrouw van de chemiereus drie dingen: vertrouwen creëren bij aandeelhouders, een solidariteitsfonds oprichten voor werknemers en zelf het goede voorbeeld geven door 15% van haar salaris af te staan.
Een prachtvoorbeeld van moedig en maatschappelijk verantwoord leiderschap, zoals de actuele situatie het vraagt. Maar het beeld van de leider als sterke roerganger verdient ook nuancering.
Soms is het beter om helemaal niets te doen, schrijft Frederik Anseel in een column. De aandrift om de situatie in handen te nemen en er iets aan te doen, kan groot zijn. Maar leiderschap heeft ook een andere kant.
Durven inzien dat je de situatie niet kan controleren, kan je organisatie behoeden voor overmoed en kan bevrijdend werken. Een echte leider moet proberen de waan van de dag te overstijgen. Door in de huidige realiteit te staan, maar ook een paar stappen verder te denken.
De verwachtingen van medewerkers, klanten en stakeholders zijn hoog. En alle belangen verzoenen is een bijna onmogelijke opgave. Leiding geven kan daarom een eenzame functie zijn. Iedereen kijkt naar de leider, maar wat als die het zelf even niet weet? (De eenzaamheid van de CEO merkte ook Josh Leslie op. Zijn remedie: een hond in huis halen.)
Hoe kan je daar iets aan doen? Ten eerste door open te communiceren, ook als je het antwoord niet hebt of als je moeilijke boodschappen moet brengen. Het is zaak de balans te zoeken tussen vertrouwen uitstralen en positief denken enerzijds en duidelijke keuzes maken en niet verbloemen anderzijds.
Ten tweede door je te omringen door een vaste kern die stoelt op vertrouwen. Ook al moet je uiteindelijk de knoop zelf doorhakken, kunnen rekenen op een directieteam dat beslissingen mee richting geeft en uitdraagt, maakt een groot verschil. Zo gaat het ook bij Van Hoecke. CEO Peter Van Hoecke neemt het voortouw in deze crisis, maar wordt geruggesteund door een sterk team. Hij communiceerde duidelijk en persoonlijk naar zowel medewerkers als klanten.
Ten derde door verwachtingen als iets wederzijds te bekijken: mensen mogen dingen verwachten van de leider, en de leider mag dingen verwachten van hen. Die wederkerigheid zat ook in de communicatie van Peter Van Hoecke naar klanten: “Enkel door schouder aan schouder te staan en ieder op eigen terrein zijn verantwoordelijkheid op te nemen, komen we hier samen door.”
Lees hier ons interview met Van Hoecke
Mariska Brosens, zaakvoerder van Antenno:
“Leiderschap heeft een belangrijke invloed op de identiteit en cultuur van organisaties. In crisismomenten zijn de verwachtingen van klanten, medewerkers en maatschappij terecht groter. Marktgericht leiderschap en communicatie is meer dan ooit een vaardigheid om op in te zetten of je in te laten ondersteunen.”
Beste leider, het gaat niet over jou. Dat is waarschijnlijk meer een opluchting dan een desillusie. Want: een goeie leider zet anderen ergens toe aan.
Dit filmpje zet het een en ander in perspectief:
Wat blijft bij?
Hoewel in het heetst van de crisistijd de persoon van de leider misschien weer meer op de voorgrond treedt, speelt gedeeld leiderschap onderliggend een cruciale rol.
Gedeeld leiderschap wil zeggen dat medewerkers en teams autonoom genoeg werken om zelf beslissingen te nemen. Een organisatie krijgt zo een plattere structuur. De voordelen? Flexibiliteit, klantgerichtheid en verantwoordelijkheidsgevoel.
In onverwachte situaties, zoals een crisis, blijkt het een grote troef om snel te kunnen schakelen. Door op operationeel niveau de autonomie en creativiteit van medewerkers te versterken, wordt een organisatie wendbaarder. Terwijl sleutelbeslissingen op het hoogste niveau worden genomen, kunnen ook bottom-up veranderingen, ideeën en oplossingen opborrelen. Van Hoecke zet al meer dan tien jaar in op zelfsturing. De afgelopen maanden is gebleken dat vanuit verschillende hoeken van de organisatie initiatief werd genomen en aan de kar werd getrokken.
Ook Fluvius zet al enkele jaren in op gedeeld leiderschap. Leentje Demeester is er hoofd van competentie en leiderschapsontwikkeling. Zij is vooral benieuwd welke blijvende effecten deze crisis in de toekomst zal hebben:
“Wordt Fluvius een nieuwe organisatie na corona? Deze uitzonderlijke omstandigheden maken alleszins dat we meer dan ooit een aantal processen versoepelen en werken vanuit vertrouwen. Helemaal in lijn met het concept van gedeeld leiderschap. Er is nu een brandend platform om een aantal heilige huisjes in vraag te stellen. We ervaren dagelijks dat die andere manier ook echt wérkt. Die dynamiek willen we ook vasthouden als we terugkeren naar ‘normale omstandigheden’."
Organisatiecultuur is een spook. Het is onzichtbaar, maar duikt overal op. In veel situaties is het de verborgen factor. Hoe goed u uw processen ook heeft doordacht, als de cultuur tegenwerkt, blijkt het plots een pak moeilijker om tot resultaten te komen. Want cultuur bepaalt hoe medewerkers en teams zich gedragen tegenover elkaar, klanten en stakeholders. Uiteindelijk draagt een gezonde, gedragen cultuur bij tot de essentie van uw bedrijf: waardecreatie.
Wat is organisatiecultuur?
Een mogelijke definitie klinkt als volgt:
Organisatiecultuur is een geheel van gedeelde veronderstellingen die richting geven aan wat een organisatie doet, omdat ze bepalen wat het gepaste gedrag is in een bepaalde situatie.
Organisatiecultuur beïnvloedt het gedrag van medewerkers. Het bestaat uit een geheel van patronen die terugkeren. Die patronen worden op hun beurt bepaald door organisatiestructuur, processen, incentives, rituelen. En door een gemeenschappelijk kader.
Een gedeeld kader maakt expliciet waarin een organisatie gelooft, welke waarden worden vooropgesteld en waarom dat zo is. Het is een gemeenschappelijke, interne beschrijving van hoe u op een menselijk niveau met elkaar wil omgaan.
Zo'n kader heeft verschillende voordelen. Ten eerste creëert het een verhaal waarmee u zich als organisatie onderscheidt. Ten tweede is het de lijm die iedereen verbindt. Een organisatiecultuur hoeft individuele overtuigingen en subculturen op team- of dienstniveau niet te overschrijven, maar brengt wel een soort van eenheid. Ten derde zorgt het ervoor dat u concrete gedragingen (as is) kan toetsen aan gewenst gedrag (to be).
Uw cultuur expliciet maken en eraan werken kan bijdragen aan waardecreatie. Hoezo? Eerst en vooral omdat ook het gedrag van medewerkers tegenover klanten deel uitmaakt van cultuur. Dus, werken aan cultuur is werken aan klantgerichtheid.
Verder zorgt een positieve, gedragen cultuur voor gemotiveerde medewerkers en een prettige werksfeer. Meer zelfs: ook performance kan deel uitmaken van uw cultuur. Zo legt u een rechtstreeks link tussen het gewenste resultaat en het gedrag dat nodig is om dat resultaat te behalen.
Bent u niet 100% tevreden over de cultuur van uw organisatie? Dat hoeft geen onoverkomelijk probleem te zijn. Want cultuur is dynamisch. Het is een continu proces van leren en ontwikkelen.
Als u wilt werken aan cultuurveranderingen, let dan op dat die gedragen zijn. Dat kan het best door medewerkers te betrekken in het hele proces.
Een cultuuroefening is een goede basis voor branding. Door uw identiteit scherp te stellen en te weten hoe u zich onderscheidt, krijgt een authentiek merkverhaal vorm.
Hetzelfde geldt trouwens voor uw employer brand. Zo kan u kandidaten aantrekken die bij u passen en die op hun beurt bijdragen aan een positieve organisatiecultuur. En daarmee is de cirkel rond.
Literatuur:
Dat begint bij uw cultuur expliciteren.
Écht waardevol worden
Sensitiviteit of gevoeligheid is een cruciale eigenschap om een marktgerichte organisatie te worden. Wat bedoelen we daarmee? Een ontvankelijkheid om kennis te verwerven, die intern uit te dragen en te reageren op externe veranderingen en mogelijkheden. Sensitiviteit is de eerste pijler van de Truly Valuable, een tool die de marktgerichtheid van uw organisatie in kaart brengt.
Een organisatie moet voelsprieten hebben die opvangen wat er in de buitenwereld speelt. Daar zijn de meeste bedrijven zich wel van bewust, maar in praktijk blijft het meestal bij een ‘omgevingsscan’ voor de jaarlijkse plannen. Dat voelt eerder als verplicht huiswerk dan als een gemeende poging om inzichten te verwerven die toekomstige beslissingen kunnen sturen. Toch hoeft kennis verwerven zo moeilijk niet te zijn.
Integendeel, het is gemakkelijker dan ooit. Volg een paar trendsblogs en je bent meteen goed geïnformeerd. Daarmee heb je een mooi begin gemaakt. Nu is het zaak die externe insights te koppelen met interne kennis. Met een gemengd team kan je nu nadenken over impact van een relevant thema, van vergrijzing tot gamification en artificiële intelligentie. Scenario’s uitwerken. Zotte ideeën laten landen als een onverwacht plan. Nieuwe paden verkennen. Verfrissend en natuurlijk cocreatief.
Zorg ervoor dat je je klanten kent. Je kent je belangrijkste klanten bij naam, je weet wat hen bezighoudt en hun feedback stroomt door tot in het hart van jouw organisatie.
Je hoeft ‘de klant’ niet als een monoliet te benaderen. Dankzij segmentatie kan je voor elk type van gebruiker bepalen wat hem kenmerkt, drijft, motiveert en afschrikt. Zulke verschillende profielschetsen noemen we personae. Het is een handige manier om op een gerichte manier nieuwe kennis op te doen.
Een paar bronnen om kennis te vergaren:
Wat ben je met verworven kennis als je er niets mee doet? De volgende stap is om de blijde boodschap uit te dragen binnen jouw organisatie. Zo genereer je pas echt impact.
Data en ideeën zijn dode materie totdat mensen ermee aan de slag gaan. Daarvoor moet je medewerkers met elkaar en met de kennis in contact laten treden. Communiceren, communiceren en nog meer communiceren. Onderling wissel je kennis en ideeën uit over je huidige klanten en wat zij te vertellen hebben, wat er in de markt gebeurd, hoe het met je organisatie gaat. Een gedeeld dashboard kan wonderen doen. Tip: begin bij de klant (en meer bepaald bij de waarde die je voor hem of haar genereert) en werk van daaruit terug.
Gaandeweg neem je de hele interne waardeketen onder handen en vind je voor elke stap iets tastbaars om mee te werken. Iets tastbaars kan een ‘cijfer’ zijn, een financiële of kwantificeerbaar criterium, maar evengoed kan de soft feedback van klanten (of gewoon de naam van een nieuwe klant) worden opgenomen in je dashboard.
Zo gebruikten we Google Data Studio om een Employer Branding Dashboard op te zetten. Op deze manier is niet enkel je HR-team mee met de resultaten van hun werk, alle medewerkers worden zich bewust van de impact die zij kunnen hebben op het vinden van nieuwe collega's.
De laatste stap van sensitiviteit bestaat eruit daadkrachtig te reageren op al die ideeën en veranderingen. Reactievermogen kweken, betekent je processen onder de loep nemen. Verandering is immers geen project, maar een organisatieproces en leiderschapsstijl. Kortom, een deel van je bedrijfs-DNA. Een moderne organisatie is ook in zijn processen gericht op verandering.
Een verandering kan je bottom-up laten leven door van bij het begin key influencers te betrekken in het proces. Ook bij het installeren van een feedbackcultuur is dat zo. Bezin je als bedrijf over ‘wie zet ik op de bus’. Want de tijd dat verandering door één persoon ergens hoog in het bedrijf getrokken wordt, da’s passé.
Eerlijk is eerlijk: een feedback- en coachingscultuur injecteren lukt alleen wanneer daar tijd voor wordt gemaakt. Tussen de soep en de patatten - of in dat gaatje tussen die meeting met een klant en de lunch door - lukt het niet.
Voorzie de nodige tijd om mensen mee te nemen in het verhaal. Schaaf hun kennen en kunnen bij. Pas wanneer het geven van feedback ervaren wordt als een routine, kan je pas spreken van een cultuur.
Aandacht is niet de enige noodzakelijke randvoorwaarde voor het installeren van een coachings- en feedbackcultuur. Er moeten ook dragende structuren zijn: instrumenten die het mogelijk maken om feedback te geven en medewerkers aan te moedigen, op een eenvoudige en laagdrempelige manier.
Jaarlijkse evaluaties zijn niet meer van deze tijd. Continue interactie met gerichte feedback is de toekomst. Antenno kan je helpen bij het opzetten van digitale platformen die dat mogelijk maken.
Een bedrijfs- of organisatiestructuur bijsturen vergt veel verschillende vaardigheden. Er is nood aan prikkelende communicatie, creatie van draagvlak onder medewerkers en sterke processen en instrumenten.
De verschillende consultants van Antenno hebben expertise in al die domeinen. En dat is nodig, want alleen door die bruggen te bouwen realiseer je een duurzame gedragsverandering.
Het uiteindelijke doel van de coachings- en feedbackcultuur is meer tevreden klanten. Neem mee welke feedback je van klanten wil, wat sleutelmomenten zijn en bespreek met hen in welke mate zij proactief mee richting geven.
Want ook hier: feedback geven en krijgen mag geen ‘one lucky shot’ zijn, het is een constante.
We passen de theorie graag meteen toe in de praktijk
Contact
Cogels Osylei 19
2600 Berchem
Tel: +32 3 235 07 03
