28 april 2023 | Marktdynamieken houden zich niet netjes aan het scenario dat in actieplannen werd uitgedacht. Gewoon de krant openslaan en de eerste artikels lezen. Onze zaakvoerder Mariska Brosens analyseert en nuanceert, en pleit voor marktsensitiviteit.
Heeft Dreamland te weinig/te veel ingezet op een online value model? Heeft Delhaize voldoende met de intern stakeholders en vanuit hun perspectief gecommuniceerd? Hebben onze parlementsleden het maatschappelijke pensioenklimaat zó slecht ingeschat waardoor ze schaamteloos overkomen?
Ja-nee-vragen leiden vaak niet tot ja-nee-antwoorden, vrees ik (al zullen veel social-mediadiscussies dat anders opvatten).
Achteraf de logica achterhalen, is het eerste wat de menselijke geest probeert te doen.
Volgens mij hebben de actuele discussies die ik net aanhaalde allemaal te maken met sensitiviteit. Sensitiviteit is een vitale bedrijfsfunctie: het gaat over marktinformatie oppikken en vlot laten doorstromen. Een begrip waarover wel een paar misverstanden bestaan:
Sensitiviteit is iets voor marketing en sales.
Informatie en kennis stroomt vanzelf.
Sensitiviteit is een louter intuïtieve vaardigheid.
Interne doorstroming is voor de communicatieafdeling.
4x fout, daar durf ik wel categoriek in te zijn.
Weten wat er in de markt gebeurt, is een vitale functie, anders stopt het hart van een onderneming geleidelijk aan met kloppen. Ik hoop dat ondertussen vaak genoeg is gebleken dat ‘marketing is enkel voor marketeers’ passé is.
Een hele organisatie heeft de opdracht om gericht te zijn op waardecreatie en te begrijpen dat haar plek in de ‘markt’ meerdere stakeholders bespeelt: klanten, medewerkers, maatschappij en aandeelhouders.
Dus nee, sensitiviteit is niet alleen iets voor marketing en sales en gaat niet enkel over klantgerichtheid.
Informatie is vierkant: je duwt het verder en het stopt. Dat wil zeggen dat inspanning nodig is om het rond te pompen: van het hart van een organisatie naar de kleinste tenen en van de kleinste tenen naar het hart (want de tenen voelen meestal het best als het water koud is).
Er zijn twee manieren om informatie rond te pompen. Zoeken mensen informatie of zoekt informatie mensen?
Voorbeeld 1: ik heb een interessante paper gelezen en zet het op intranet. Anderen – die actief zelf informatie zoeken – zullen het daar terugvinden, mits een goeie mappenstructuur en naamgeving.
Voorbeeld 2: ik beheer een topic in mijn organisatie en weet welke info voor wie relevant is. Ik trieer, interpreteer, doe voorstellen. Kortom, ik ben end-to-end verantwoordelijk voor kennisbeheer van dat thema.
Dus helaas, informatie en kennis stroomt niet vanzelf, je moet er afspraken over maken en verantwoordelijkheden toewijzen.
Draait informatie rond of vierkant in organisaties? (Sinksenfoor, Antwerpen)
Het volgende misverstand zit in dezelfde richting. Sensitiviteit = intuïtief? Dat denk ik niet.
Je kan het wel degelijk vatten in duidelijke processen en systemen. Dat kan gaan van een CRM, tot kwantitatief en kwalitatief onderzoek, klant- of kandidaatluisteracties.
Zelfs AI om marktsentimenten en communicatie over jouw organisatie of een maatschappelijk thema op te vangen en te analyseren. De tools bestaan om sensitiviteit te meten, te verbeteren en op te volgen.
Dus opnieuw nee: sensitiviteit is geen louter intuïtieve vaardigheid.
Omwille van de ongelukkige associaties met het woord ‘sensitief’, stelde Jenn Granneman een alternatief voor: responsief. Zij stelt het voor in een artikel over HSP in Psychology Today.
Voor bedrijven geldt dezelfde vaststelling als voor personen: meer reageren op de wereld rondom je, is een sterkte.
Vertrekken vanuit die buitenwereld (outside-in) zou er weleens voor kunnen zorgen dat interne afspraken en informatiedoorstroming er helemaal anders uitzien.
Als je het vanuit organisatiedesign gaat invullen, wie is er dan in de lead?
20 maart 2023 - Onze zaakvoerder Mariska Brosens over het recht op deconnectie, the common good en het collectieve doel.
Sinds de arbeidsdeal eind 2022 werd beklonken, is er al veel inkt gevloeid over het zogenaamde ‘recht op deconnectie’. Een nobel doel, namelijk een efficiëntere en mensgerichtere werkorganisatie, wordt in de praktijk een slagveld van belangen.
De jammerlijke oplossing blijkt voor de zoveelste keer: vrijheid betonneren in regels.
Het algemeen belang of ‘the common good’ is een ouderwetse term, al gebruikt door Plato en de millennia daarna door verlichte, liberale, socialistische en zelfs marxistische denkers.
Het lijkt soms op een soort hocuspocusformule: pilatus pas en beslissingen worden genomen ten goede van de gemeenschap. Probleem? Vaak is het algemeen belang niet tastbaar, laat staan meetbaar.
Aan de andere kant van de ring staat eigenbelang en haar kortzichtigheid. Of vandaag – in tijden van identiteitspolitiek en woke – misschien nog meer: groepsbelang en haar conflictmodel.
Enerzijds zijn er organisaties die vertrekken vanuit het organisatiebelang. Duidelijkheid troef. Je komt naar kantoor. Op die dag. Een gewoonte inbouwen. Met het team zo afgesproken. En dus maken we ook (samen) deconnectieregels.
Anderzijds zijn er organisaties die vertrekken vanuit de belangen van het individu. Medewerkers zijn vrij. Digitale tools faciliteren werkplekreservatie, hybride vergaderingen en informele contacten. Work-life balance en flexibiliteit voor iedereen. Mijn Welzijn als uitgangspunt. Deconnectie en connectie kies je zelf.
Beide opties worden op de vloer helemaal anders ervaren. En toch is de vraag: leggen we hier het doel en aandachtspunt niet verkeerd?
Hoe snel gaan beide aandachtspunten naar het hellend vlak, naar ‘te weinig zelfsturend en resultaatgericht’ vs ‘teveel vanuit zichzelf en eigenbelang georiënteerd”.
Uitgaan van belang laat het collectieve doel uit het oog verliezen (online trouvaille)
Missen beide belangen-invalshoeken niet het grotere plaatje? Uitgaan van ‘belangen’ leidt bijna vanzelf tot spanningen en compromissen, winnaars en verliezers. Het is een polariserend model dat energie vreet.
Beide opties missen namelijk het collectieve doel. Een voorbeeld. ‘Mijn Welzijn’ kan toch geen doel of strategie zijn voor een organisatie? Het mag wel een gevolg zijn.
Mensen zijn gemotiveerd, mentaal gezond en voelen voldoening als de organisatie een duidelijk geëxpliciteerde visie en ambitie heeft en tastbare resultaten boekt, waarin elke medewerker een rol kan spelen.
Organisatie en individu staan niet tegenover elkaar, maar met de neuzen in dezelfde richting. Jammer genoeg is interne communicatie van een visie nog vaak “ver van mijn bed” voor medewerkers.
In een ideale organisatie komen ‘waarde’ en ‘vertrouwen’ in plaats van ‘belangen’ en ‘conflict’.
Dat lijken vage termen, maar ze zijn in feite heel measureable en daardoor manageable. Samen waarde creëren – met harde en zachte aspecten – komt immers tot uiting in concreet gedrag, resultaten, momenten.
Het échte doel van een organisatie moet waardecreatie zijn. Voor klant, medewerker, maatschappij en aandeelhouder. Niet in een of-of-keuze, maar als een duurzaam en-en-model.
Organisaties die écht waardevol zijn, denken en communiceren vanuit collectief voordeel. Dat is pas een gezamenlijk doel dat energie geeft. En meetbaar is.
Terug naar het voorbeeld van de werkorganisatie. Als we mensen willen helpen om te balanceren tussen een gezond evenwicht van connectie en de-connectie, dan graag vanuit het collectieve doel, met weinig rigide regels, wel praktische afspraken waar nodig.
Medewerkers begrijpen op welke momenten hun engagement extra waardevol is en de organisatie geeft mensen ruimte als ze dat nodig hebben. Een waardevolle organisatie past zich aan veranderende contexten aan en merkt dat er meestal geen ‘one size fits all’-regels bestaan.
Dus wat blijkt? Waarde verbindt.
Mariska Brosens
Ondernemer, senior consultant #strategie, #organisatieontwikkeling, #communicatie
Met een passie voor #empowerment
Bezieler van #TrulyValuableOrganisation, managing partner bij Antenno
Water-link is de drinkwatermaatschappij van regio Antwerpen. Een paar jaar geleden koos het nieuwe management voor een frisse koers: van klassieke intercommunale naar modern waterbedrijf. CSO An Vylders vertelt over het belang van medewerkers meekrijgen in die verandering en hoe communicatie daarin vertrouwen kan maken of kraken.
Wat was de essentie van de verandering waar water-link voor stond?
An Vylders: “In een intercommunale structuur onderga je het ritme van de politieke stakeholder. Dat geldt eigenlijk voor ieder bedrijf: je volgt de beurs of aandeelhouders. In plaats van een wat passievere rol, wilden we daar actiever instaan: zelf tonen aan Vlaanderen wat water-link kan en wat water kan zijn voor de regio.
Dat lijkt mij een rol die veel meer voldoening geeft. De essentie is in feite: de eigen mogelijkheden vaststellen en ze maximaliseren.
Water-link kon zoveel meer dan het deed en daar konden we de aandeelhouder van overtuigen. Zo zijn we met een nieuw management en heel veel krediet van de aandeelhouder gestart. En dat is niet evident: de politieke aandeelhouder heeft een andere logica dan de bedrijfslogica. De beide blijven verzoenen is een voortdurende uitdaging.
We wilden het potentieel van dit bedrijf waarmaken. Het is leuk om die draaikolk in gang te zetten, maar moeilijk. Soms de ambetanterik zijn, soms inspireren en soms aanmoedigen om te laten zien wat er kan.
Onlangs kreeg ik een mooi compliment van iemand van de oudere garde – dat heeft trouwens niets te maken met leeftijd, maar met mindset -, die zei: ‘Ik moet toegeven dat ik vier jaar geleden niet wist dat dit mogelijk was’. En we zijn nog maar begonnen… denk ik dan altijd”
Van passieve naar actieve rol. Wat betekent dat voor medewerkers?
“Een emotionele tsunami… een hele lange weg. Je hebt veel veranderingsmodellen maar ze komen allemaal op de een of andere manier terug op de klassieke rouwcurve. Het gaat eerst minder voor het beter gaat. Dat maakt het er niet makkelijker op. De gevoelens die dan opborrelen: Wat kom jij hier doen? Wat gaat dat voor mij betekenen? Zal ik erop achteruitgaan? Gaan jullie het bedrijf kapotmaken?
We moesten mensen kunnen duidelijk maken waarom we moesten veranderen en waarnaartoe. Het zogenaamde ‘burning platform’ was in feite toen nog niet actueel. De vijand stond als het ware niet voor de poorten, dus er leefde geen gevoel van urgentie. Pas nu, vijf jaar later, begint Vlaanderen actief in te zetten op het herzien van watersector.”
Waarom was het moeilijk om duidelijk te maken waar jullie naartoe wilden?
“Ik dacht: ik vertel gewoon het geheel, maar dat stootte vaak op een ‘nee’. Je weet op dat moment ook niet of het gewoon ‘te veel’ is om op te nemen. Dan is het een kwestie van herhalen, herhalen, herhalen. Ik heb mijn eigen plaat grijsgedraaid tot ik mezelf bijna niet meer kon horen.
Maar ik begreep in het begin onvoldoende dat het voor medewerkers nog altijd niet duidelijk was hoe dingen aan elkaar hingen. Als een bepaalde mentaliteit dertig jaar is gegroeid, gekweekt, aangeleerd, doorleefd en succesvol is gebleken en dan vraag je om die te veranderen, dan is dat uiteraard heel moeilijk.
Wanneer je er als een trein vandoor wil gaan, maar niemand volgt, is het tijd om in de achteruitkijkspiegel te kijken, te temporiseren en terug te gaan.
Je moet mensen overtuigen van heel veel tegelijk. Ik voelde me onmachtig om die kloof onmiddellijk te overbruggen. Ik stond bijvoorbeeld voor het IT-team, als jurist vertelde ik hen: ‘we gaan naar SAP’. In mezelf dacht ik: ‘wat is SAP eigenlijk?’. En ergens wilde ik dat ook uitspreken, maar dat kon ik hen niet aandoen.
En ik zei: ‘dat gaan we doen omdat ik een strategische keuze is die ons in zal staat stellen om allianties aan te gaan met andere bedrijven’. Maar ik dacht erbij: ‘als jullie ’s morgens aan je bureau gaan zitten, dan wil ik dat daar een ander scherm staat dan voorheen, zodat je aan elke vezel voelt dat je in een ander bedrijf zit’.
Normale culturele change duurt drie tot vijf jaar, wordt weleens gezegd. Ik denk dat we daar pas na drie jaar aan zijn kunnen beginnen.”
Wat was volgens jou het omslagpunt?
“Na enkele jaren beginnen puzzelstukjes op hun plaats te komen. Ik kan er geen specifiek moment op plakken. Het komt met hele kleine tekenen.
Bijvoorbeeld tijdens een leiderschapsdag komen er ineens vragen waar je iets mee bent in plaats van ‘en wie gaat daar weer de dupe van zijn?’. Toen dacht ik: ‘he, hier kan ik iets mee’.”
Je vindt het belangrijk om uit te spreken wat minder goed is gegaan. Hoe kijk je daarop terug?
“Op een zeker moment volgden de operationeel directeur en ik een driedaagse over change management. We zaten tegenover elkaar in de zaal en keken naar elkaar bij elke stap die werd beschreven: dat hebben we niet gedaan, dat hebben we helemaal verkeerd gedaan, dat zijn we helemaal vergeten. Dat was nogal confronterend.
De eerste fout was de nieuwe strategie die we samen met een consultant hadden uitgewerkt. Zinnen van vijf lijnen, juridisch alles in orde. De consultant maakte een presentatie, zette daar ‘water-link’ op en we gingen met het managementteam (MT) naar de mensen om alles uit te leggen. Toen we bezig waren, besefte ik: niemand snapt hier iets van. Er waren toen amper vragen, veel gegrom en negativiteit. Mensen begrepen niet waar we mee bezig waren en dachten waarschijnlijk dat we zot waren.
De tweede fout was dat we anders spreken. Ik ben jurist, er zijn verder twee ingenieurs en twee economen in het MT. Totaal andere persoonlijkheidsprofielen, complementair, maar iedereen legt een ander accent en gebruikt andere woorden. Je had er geld op kunnen verwedden dat als een van de anderen iets zei en ik zei hetzelfde, dat het overkwam als twee verschillende dingen zonder dat wij dat beseften.
Nog iets dat we beter hadden kunnen doen: we hebben de leidinggevenden in coaching ondergedompeld. Ik wilde er niet actief in tussenkomen, omdat mensen de vrijheid moeten krijgen om onderling wat stoom af te laten. Maar we hebben nooit de omslag gemaakt van therapeutische sessies naar actie. Als er angst is bij verandering, kan je maar één ding doen: focussen op iets anders. Bij voorkeur is dat actie. Dat is dag na dag terug bezig zijn met je core, je job doen. Je moet niet zeggen ‘je moet geen angst hebben’. Natuurlijk wel, want je weet niet wat er gaat komen en schrik geeft een zekere alertheid. Maar laat ons gewoon eens kijken hoe we vandaag doorkomen en morgen hoe we morgen doorkomen. Op een bepaald moment ben je niet meer bezig met de schrik, maar met de nieuwe manier van werken.”
Op welke manier werkte communiceren over de veranderingen wél?
“Op een bepaald moment hebben we een communicatiebureau onder de arm genomen. Opnieuw heel confronterend, maar wel verhelderend. Die hele moeilijke tekst van in het begin, herleidden we tot drie pijlers: we gaan innoveren, partnerships aangaan en bouwen aan het team van de toekomst.
Dan hebben we een event gedaan voor het hele bedrijf: water-kracht. De operationeel directeur en ik deden er een persoonlijk verhaal, we vertelden dat we hadden gesolliciteerd om CEO te worden en dat we het niet hebben gehaald. De reacties waren uiteenlopend, van ‘je bent dus gebuisd’ tot ‘oh, jij zegt dat gewoon’ of ‘hoe komt het dat je toch bent gebleven?’.
Water-kracht was de eerste keer dat wij duidelijk hebben gecommuniceerd. Veel te laat natuurlijk, maar een keerpunt. In de advocatuur kwam ik regelmatig in aanraking met fusies en ik merkte dat men dat altijd te laat doet. Het idee van culturele due diligence ligt blijkbaar moeilijk.
Wat ik nog geleerd heb, is dat het belangrijk is om toe te geven dat het in het begin slechter zal gaan. Want dat is ook zo. Het gaat trager, de processen en de afspraken zitten nog niet goed. En je moet erkennen en duidelijk maken dat waar mensen elke dag mee bezig zijn nog altijd van tel blijft. Alle hippe, innovatieve projecten zijn dan de kriekjes op de taart.”
Kortom, door met verandering bezig te zijn, ben ook ik veranderd en daardoor een betere leidinggevende dan toen ik begon. Daarvoor ben ik alle medewerkers van water-link dankbaar.
Wij zorgen bij u in huis voor extra handen, competenties en coaching en staan uw team bij in strategisch denken en change implementeren.
Positieve feedback geven is relatief eenvoudig. Je kan bijvoorbeeld met complimenten of complimentenkaartjes strooien. Dat zorgt voor glimlachende collega’s en meer enthousiasme in het team. Maar wat dan met kritiek? Hoe breng je een moeilijke boodschap - de negatieve feedback - op een constructieve manier?
Het is een proces waar vaak onzekerheden en gevoeligheden de kop op steken. Het stevige kader van het DESC-model kan helpen om netelige situaties te ontmijnen en ademruimte te creëren. Het resultaat? Meer zuurstof voor een performanter team!
Elkaar vinden is de basis voor feedbackcultuur en teamperformantie. Dat is niet altijd eenvoudig. Zeker niet wanneer er negatieve emoties spelen. Om het gesprek met je collega soepel te laten verlopen, kan je beroep doen op het DESC-model. Dat is een acroniem voor Describe, Effect, Solution en Conclusion.
Wat gebeurt er? Probeer zo specifiek mogelijk te zijn in je beschrijving. Zeg dus niet: ‘Je komt elke ochtend te laat’, maar wel: ‘Onze afspraak is dat je hier elke ochtend om 9u00 bent. De voorbije weken ben je hier vaak later toegekomen.’ Door deze objectieve beschrijving laat je meningen en oordelen achterwege. Feiten heersen.
Breng de gevolgen van wat je beschreven hebt in kaart en druk je bezorgdheid uit. Welk effect heeft het niet nakomen van de afspraak voor de organisatie? Voor jezelf persoonlijk?
Wat wil je dat er verandert? Moet er gedragingen, regels, processen of procedures veranderen?
Breng de gevolgen in kaart. Welke goede veranderingen zal je suggestie teweeg brengen. Wat zijn de nadelen als er geen verandering plaatsvindt? Probeer ook concrete afspraken te maken over de stappen die ondernomen moeten worden: sluit een contract of commitment.
Nog een laatste tip voor je dit gesprek aangaat. Vertraag eerst. Sta even stil en kijk rond. Wat is de kern van je bezorgdheid of frustratie?
Die voorbereiding is nodig om de kern helder te verwoorden en zorgt ervoor dat je goed voorbereid het gesprek kan starten. En nee, dat zal misschien niet altijd even fijn verlopen.
Maar het doel is betere teamperformantie, soepelere samenwerking en een verbeterde relatie. Kortom: je zal elkaar vinden.
Daar horen ook lastige momenten bij. Momenten waar het even knarst en schuurt en botst. En dat mag. Want wrijving leidt tot parels.
of aan communicatie bij verandering?
Contact
Cogels Osylei 19
2600 Berchem
Tel: +32 3 235 07 03
