Heeft Dreamland te weinig/te veel ingezet op een online value model? Heeft Delhaize voldoende met de intern stakeholders en vanuit hun perspectief gecommuniceerd? Hebben onze parlementsleden het maatschappelijke pensioenklimaat zó slecht ingeschat waardoor ze schaamteloos overkomen?
28 april 2023 | Marktdynamieken houden zich niet netjes aan het scenario dat in actieplannen werd uitgedacht. Gewoon de krant openslaan en de eerste artikels lezen. Onze zaakvoerder Mariska Brosens analyseert en nuanceert, en pleit voor marktsensitiviteit.
Heeft Dreamland te weinig/te veel ingezet op een online value model? Heeft Delhaize voldoende met de intern stakeholders en vanuit hun perspectief gecommuniceerd? Hebben onze parlementsleden het maatschappelijke pensioenklimaat zó slecht ingeschat waardoor ze schaamteloos overkomen?
Ja-nee-vragen leiden vaak niet tot ja-nee-antwoorden, vrees ik (al zullen veel social-mediadiscussies dat anders opvatten).
Achteraf de logica achterhalen, is het eerste wat de menselijke geest probeert te doen.
Volgens mij hebben de actuele discussies die ik net aanhaalde allemaal te maken met sensitiviteit. Sensitiviteit is een vitale bedrijfsfunctie: het gaat over marktinformatie oppikken en vlot laten doorstromen. Een begrip waarover wel een paar misverstanden bestaan:
Sensitiviteit is iets voor marketing en sales.
Informatie en kennis stroomt vanzelf.
Sensitiviteit is een louter intuïtieve vaardigheid.
Interne doorstroming is voor de communicatieafdeling.
4x fout, daar durf ik wel categoriek in te zijn.
Weten wat er in de markt gebeurt, is een vitale functie, anders stopt het hart van een onderneming geleidelijk aan met kloppen. Ik hoop dat ondertussen vaak genoeg is gebleken dat ‘marketing is enkel voor marketeers’ passé is.
Een hele organisatie heeft de opdracht om gericht te zijn op waardecreatie en te begrijpen dat haar plek in de ‘markt’ meerdere stakeholders bespeelt: klanten, medewerkers, maatschappij en aandeelhouders.
Dus nee, sensitiviteit is niet alleen iets voor marketing en sales en gaat niet enkel over klantgerichtheid.
Informatie is vierkant: je duwt het verder en het stopt. Dat wil zeggen dat inspanning nodig is om het rond te pompen: van het hart van een organisatie naar de kleinste tenen en van de kleinste tenen naar het hart (want de tenen voelen meestal het best als het water koud is).
Er zijn twee manieren om informatie rond te pompen. Zoeken mensen informatie of zoekt informatie mensen?
Voorbeeld 1: ik heb een interessante paper gelezen en zet het op intranet. Anderen – die actief zelf informatie zoeken – zullen het daar terugvinden, mits een goeie mappenstructuur en naamgeving.
Voorbeeld 2: ik beheer een topic in mijn organisatie en weet welke info voor wie relevant is. Ik trieer, interpreteer, doe voorstellen. Kortom, ik ben end-to-end verantwoordelijk voor kennisbeheer van dat thema.
Dus helaas, informatie en kennis stroomt niet vanzelf, je moet er afspraken over maken en verantwoordelijkheden toewijzen.
Draait informatie rond of vierkant in organisaties? (Sinksenfoor, Antwerpen)
Het volgende misverstand zit in dezelfde richting. Sensitiviteit = intuïtief? Dat denk ik niet.
Je kan het wel degelijk vatten in duidelijke processen en systemen. Dat kan gaan van een CRM, tot kwantitatief en kwalitatief onderzoek, klant- of kandidaatluisteracties.
Zelfs AI om marktsentimenten en communicatie over jouw organisatie of een maatschappelijk thema op te vangen en te analyseren. De tools bestaan om sensitiviteit te meten, te verbeteren en op te volgen.
Dus opnieuw nee: sensitiviteit is geen louter intuïtieve vaardigheid.
Omwille van de ongelukkige associaties met het woord ‘sensitief’, stelde Jenn Granneman een alternatief voor: responsief. Zij stelt het voor in een artikel over HSP in Psychology Today.
Voor bedrijven geldt dezelfde vaststelling als voor personen: meer reageren op de wereld rondom je, is een sterkte.
Vertrekken vanuit die buitenwereld (outside-in) zou er weleens voor kunnen zorgen dat interne afspraken en informatiedoorstroming er helemaal anders uitzien.
Als je het vanuit organisatiedesign gaat invullen, wie is er dan in de lead?
CASCO Phil bestaat meer dan tien jaar. In die tijd is het van een klassiek orkest getransformeerd tot een culturele onderneming, gespecialiseerd in beleving. Artistiek directeur Benjamin Haemhouts over wendbaarheid, waardecreatie en de essentie van kunst.
CASCO Phil is geen gewoon orkest. Toch?
Benjamin Haemhouts: "Zo zijn we wel begonnen: als ‘Belgische Kamerfilharmonie', een klassiek orkest in een klassiek jasje. Maar we botsten met die traditionele aanpak op de grenzen van de creativiteit. Een klassiek orkest heeft een vaste vorm, terwijl de essentie van creativiteit vrijheid is. Als CASCO Phil hebben we gekozen om de vorm variabel te maken. Eerst komt het artistieke idee, daarna pas vullen we de vorm in.
Dat maakt onze structuur heel wendbaar: een traditioneel orkest heeft 80 mensen op de payroll, wij hebben een groep van 35 muzikanten waar we afhankelijk van het project een beroep op doen en een staf van vier mensen."
In welke zin is CASCO Phil ook een onderneming?
"Op elke denkbare manier. Onze structuur is anders – we zijn een vzw –, maar onze aanpak en principes zijn dezelfde als die van een bedrijf. We gaan zo efficiënt mogelijk om met de kostenstructuur, werken met budgetten en balansen. Alleen: ons product is muziek en creativiteit."
Hoe doet CASCO Phil aan ‘waardecreatie’?
"Voor het publiek willen we ‘essentie’ creëren: door mensen in contact te brengen met schoonheid, brengen we een verandering teweeg. We zijn specialisten in beleving. Voor, tijdens en na een concert willen we een beleving scheppen die je bijna niet kan beschrijven. Het concept ‘winst’ wordt bij ons ingevuld door artistieke ambities en dromen."
CASCO Phil is financieel onafhankelijk. Hoe overleven jullie zonder structurele subsidies?
"In de VS krijgen orkesten nauwelijks subsidies. Wij hebben het Amerikaanse model in onze organisatie geïntroduceerd. Dat doen we door de kostenstructuur laag te houden, zoals ik al zei. En door projecten te ontwikkelen die op maat zijn gesneden van bedrijfspartners. We zoeken een balans tussen commercieel interessante concepten waarvan we de middelen kunnen investeren in meer artistieke projecten."
In België worden de meeste orkesten wel gesubsidieerd. Wat vind je daarvan?
"Laat er geen misvatting over bestaan: ik ben absoluut vóór cultuursubsidies. Muziek, theater, dans, beeldende kunst zijn essentieel voor de menselijke ontwikkeling en dus moet de overheid daar mee in voorzien. Anders riskeert cultuur af te zakken naar entertainment. Mensen zien het verschil niet meer, nochtans zijn ze van een totaal andere orde. Het grootste verschil is de intentie: het doel van kunst is niet om winst te maken. In essentie wil kunst zich verhouden tot de samenleving, aanzetten tot nadenken over jezelf of over het leven. Entertainment kan ook heel goed gedaan zijn, daar gaat het niet om.
Hoe er wordt omgegaan met subsidies is een heel andere kwestie. In feite zou het een vrijheid moeten creëren om minder commercieel te denken, maar dat is niet wat ik bij veel grote orkesten zie gebeuren. Als het goed is, kunnen subsidies een organisatie ruimte geven om meer te focussen op de essentie. Wij moeten eerst aan het financiële denken en daarna we pas op het artistieke focussen. Met subsidies zouden we misschien meer, mooiere en grotere projecten kunnen opzetten. Maar alles heeft voor- en nadelen, onze onafhankelijkheid is bijvoorbeeld een groot pluspunt."
De coronacrisis heeft jullie werking grondig door elkaar geschud. Hoe gaan jullie daarmee om?
"Vanaf dag één zijn we begonnen met ons aanbod te herdenken. Het ligt niet in onze aard om de zaken te consolideren of stabiel te houden. Onze agenda was plots helemaal leeg, dus daar hoefden we ons al geen zorgen meer over te maken.
We hebben onze fantasie gebruikt en dat heeft geleid tot stompzinnige onzin én goeie ideeën. Om een bijzondere beleving te hebben, hoef je niet met duizend mensen in een afgesloten zaal te luisteren naar een orkest van zestig mensen. We hebben onze projecten allemaal herdacht naar een veilige manier van muziek beleven en daar zitten ongelooflijk toffe dingen bij.
Er is maar één nadeel aan onze manier van werken: wat we winnen aan wendbaarheid, verliezen we aan zekerheid. Onze musici rekenden op een goedgevulde agenda, maar alle geplande concerten werden plots geannuleerd. Daar staat geen vergoeding tegenover en dat is heel bitter. De uitdaging voor ons is om deze periode te overbruggen. Want daarna – als alles normaal wordt – verwacht ik dat we een enorm druk seizoen zullen hebben."
Dus er wordt met veel goesting aan een nieuw aanbod gewerkt?
"Ondernemen is ook het herkennen en creëren van opportuniteiten. Veel ondernemers zullen met het gevoel zitten: situaties als deze brengen ook een uitdaging en een speciale drive met zich mee.
We hebben corona-proof versies van onze concerten in elkaar gebokst, met afstand tussen musici en in het publiek. Dat doen we voor een aantal grote sponsoren waarvoor we regelmatig events organiseren, maar evengoed voor specifieke vragen van bedrijven om klantenevents uit te werken die binnenkort wél weer kunnen.
Verder organiseren we dit jaar opnieuw het golfevent ‘Golf goes Classic’, maar het zal er helemaal anders uitzien. We blijven inzetten op beleving, maar op een manier dat iedereen zich veilig voelt.
Tot slot hebben we ook onze workshop ‘Symfonisch leiderschap’ herwerkt. Managers zitten tussen het orkest, zij aan zij met de musici. We denken dat deze tijden mensen aanzetten om te reflecteren en dingen anders te doen dan voorheen. Daarop spelen we in tijdens deze workshop: emotie en schoonheid komen meer naar voor, innovatie en intuïtie worden uitgelicht aan de hand van de muziek. Er waait een nieuwe dynamiek door de wereld en met die energie willen wij iets doen."
Hoe ziet de toekomst eruit voor CASCO Phil?
"Ik ben zeer optimistisch. CASCO Phil is veel beter bestand tegen onverwachte situaties dan grote organisaties. Wat er nu gebeurt met de cultuurwereld heeft niemand ooit voor mogelijk gehouden. De markt verandert en wendbaarheid wordt plots heel belangrijk. Dat is net waar wij goed in zijn. Organisaties met de sterkste ideeën zullen eruit komen en ik heb vertrouwen dat wij daarbij horen."
En wat met cultuur in bredere zin?
"Ik voorspel grote veranderingen. Innovatie is wellicht een combinatie van zaken waartoe je gedwongen wordt en de manier dat je er zelf mee omgaat.
De belangrijkste voorwaarde voor innovatie is om niet per se te willen innoveren. Als je de juiste dingen in vraagt stelt, experimenteert, lef toont en durft te falen, dan komt het vanzelf. Het concept ‘orkest’ is driehonderd jaar oud. Deze crisis drijft de invulling ervan op de spits. De vraag ligt nu op tafel: hoe gaan we dit in de toekomst doen?”
In crisistijd kan een bedrijf waarde creëren op onverwachte manieren. Wat zouden klanten en medewerkers nu ongelooflijk waarderen? Reputaties worden gemaakt en gekraakt. Integere communicatie en maatschappelijk verantwoorde waardecreatie zullen worden beloond.
Wij bundelen wekelijks voorbeelden van organisaties die op hun eigen manier proberen om te gaan met de situatie. Deze week: omdenken in businessopportuniteiten. Hou vol!
Omdenken
Je hoort het dezer dagen regelmatig: er gebeuren dingen die tot voor kort ondenkbaar waren. Ondanks de moeilijke omstandigheden, kan je daar ook de voordelen van inzien.
Mensen, bedrijven, overheden doen aan 'omdenken': het geijkte pad verlaten en kijken wat er dan mogelijk is. Waarom? Omdat het moet. Omdat het mag. Omdat het kan.
'Omdenken' wil zeggen denken in termen van kansen en niet van problemen. Je maakt van een probleem een feit en van een feit een mogelijkheid. Kan van pas komen in crisistijden.
Stel, je bent een start-up met een innovatief idee. Je zoekt betrouwbare partners, bereidt nauwkeurig de productlancering voor, boekt je eerste successen. En dan is er plots de coronacrisis. Het overkwam medisch bedrijf Ergotrics dat gespecialiseerd is in het positioneren en verplaatsen van patiënten met perslucht.
“We zagen in de reportage over corona in een Italiaanse ziekenhuis de ene patiënt naast de andere op zijn buik liggen. De volgende dag werd in ons intern overleg onmiddellijk besloten om onze productlancering voor intensieve zorg te versnellen. Te meer omdat ons product voor operaties niet meer aan de man kon worden gebracht en dat zou het einde kunnen betekenen van ons jong bedrijf,” zegt CEO Inge Bruynooghe.
“Op dat moment moet je de durf hebben om te investeren. We hebben meteen de afspraken en kosten gemaakt om honderd kussens per dag te kunnen produceren. Dat is ondernemerschap.” Ergotrics en haar partners Vinya en A-kwadraat hebben op korte tijd hun product bijgesteld, de nodige tests en certificeringen doorlopen en de productiecapaciteit opgedreven.
Snel schakelen
“Wij zien Vinya en A-kwadraat als partners, niet louter als leveranciers. Zij zijn altijd nauw betrokken geweest bij het proces. Door die sterke band en door onze expertise en kennis samen te leggen, konden we snel schakelen. Een andere voorwaarde: onze partners zijn dichtbij. Relationeel en fysiek. Ik kan me voorstellen dat het in deze tijd een les is voor veel organisaties: een lokaal netwerk van leveranciers is belangrijk.”
“Alle koppen staan in dezelfde richting. Dan kan een partnerschap heel vlot gaan,” vult Aristide Melissas, CEO van Vinya, aan. Ook de kmo denkt innovatief in deze tijden: naast de kussens van Ergotrics, werd een nieuw product gelanceerd, SecureFace, een spatvrij beschermscreen voor het gezicht. “Wij blijven alert, met een luisterend oor en open ogen, en proberen ons steentje bij te dragen voor het welzijn van iedereen.”
Lees hier het volledige interview met Inge Bruynooghe en Aristide Melissas
Het verhaal van twee Gentse broers is al even zot. Op 21 maart zag student geneeskunde Jan Herregodts tijdens een stage in het ziekenhuis de coronapatiënten toestromen. Hij praat erover met zijn broer Stijn, doctoraatsstudent gespecialiseerd in robotchirurgie. Twee dagen later bestellen ze onderdelen. Tien dagen later wordt de vzw Gear Up Medical opgericht om vereenvoudigde beademingstoestellen te producteren.
Dankzij IGMO, een netwerk van 180 bedrijfsleiders van de Vlerick Business School, kwamen de broers in contact met bedrijven die de ontwikkeling en productie van het toestel kunnen realiseren. Vanaf begin april kunnen er duizend toestellen per week worden geproduceerd.
De succesfactor? Snel schakelen, de gebundelde krachten van onderzoekers, ingenieurs en ondernemers, en veel partners met goodwil.
Foodmaker is een ‘gezonde fastfoodketen’ met dertien afhaalrestaurants. Niet alleen bleven de restaurants al snel gesloten, nog voordat het door de overheid werd opgelegd, ook de uitbreidingsplannen met vijf nieuwe restaurants gingen niet door. CEO Lieven Vanlommel schatte het inkomstenverlies op 200.000 euro per week.
Een ontwrichtende context vraagt om disruptief denken. Foodmaker ging nauwer samenwerken met Delhaize en ging op korte tijd van start met Vedge Bags, maaltijdboxen met kant-en-klare maaltijden of zelf te bereiden gerechten. Onder de noemer #vedgeversusvirus werd een volledig nieuw businessmodel uitgewerkt dat ook na de crisis zal blijven bestaan.
"In een crisis kan je het probleem proberen te zien als een opportuniteit. Wij gingen niet bewust op zoek naar kansen, maar hielden wel een positieve mindset. Door met een open blik te kijken naar wat er in de samenleving gebeurt. Eens die kans zich aandiende is het zoals altijd een kwestie van heel hard werken en erin geloven. En van financiële risico’s nemen. Dat is ondernemen.”
Inge Bruynooghe, CEO Ergotrics
“Zet je voor de spiegel in tijden van crisis, om te kijken wat je verkeerd deed maar ook hoe je jezelf kan verbeteren. Af en toe stilstaan is niet achteruitgaan.”
Aristide Melissas, CEO Vinya
In crisistijd kan een bedrijf waarde creëren op onverwachte manieren. Wat zouden klanten en medewerkers nu ongelooflijk waarderen? Reputaties worden gemaakt en gekraakt. Integere communicatie en maatschappelijk verantwoorde waardecreatie zullen worden beloond.
Wij bundelen voorbeelden van organisaties die op hun eigen manier proberen om te gaan met de coronacrisis. Deze week: dilemma’s in maatschappelijke verantwoordelijkheid.
Rudy Moenaert wees er fijntjes op dat hamsteren, lockdown parties en ander asociaal gedrag toont hoe de Maslowpiramide op zijn kop wordt gezet. Niet de essentie, maar de bijzaak wint het al te vaak. Daar heeft marketing een vitale rol te vervullen, zegt Moenaert. Slimme marktgerichtheid helpt de consument verstandige keuzes te maken, en sommige zaken niet te doen.
Op momenten als deze bewijst het MOA-model zijn waarde. Dat zegt dat gedrag wordt beïnvloed door ‘motivation, opportunity and ability’. Is de context daar om bepaald, wenselijk gedrag te stellen? Willen mensen het? Kunnen mensen het? De maatschappelijke context is er, zoveel is zeker. Bedrijven kunnen bijdragen aan het willen – de motivatie – en het kunnen – de vaardigheid of kennis – van consumenten.
Sommige bedrijven slagen er vandaag geweldig in om het gedrag van mensen te beïnvloeden, als een noodzaak om deze crisis te kunnen beheersen. Ook als enkelingen er niet in slagen om zich zelf maatschappelijk verantwoord te gedragen (een probleem van motivatie).
Zo heeft Rotunden, een Deense supermarkt, een even geniale als eenvoudige oplossing bedacht tegen hamsteren: één flesje handgel kost ongeveer 4 euro, terwijl twee flesjes meer dan 120 euro kosten. Ook een Australische supermarkt deed hetzelfde voor - jawel - toiletpapier.
Andere bedrijven gaan nog verder. Nu de normale gang van zaken niet mogelijk is, blinken sommige uit in solidariteit. Zo geeft het Brugse hotel ’t Putje daklozen onderdak.
Productielijnen worden in allerijl opgezet: brouwers en stokerijen kennen wat van alcohol en daarom is de stap niet groot om handgel te produceren, autofabrikanten engageren zich om op korte termijn beademingstoestellen te maken.
Soms lijkt het alsof ethiek en prestatie ten koste gaan van elkaar. Alsof harde bedrijfsdoelen niet compatibel zijn met solidariteit en integriteit. Is snel overgaan tot een tijdelijke sluiting of stopzetting van de activiteiten ethischer is dan proberen verder te doen? Dat hoeft niet zo te zijn. Beide zijn maatschappelijk verantwoord op hun manier, beide kunnen duurzaam zijn.
Organisaties die zich inzetten om hun waardeketen - en dus ook hun leveranciers of vastgoedeigenaars - gaande te houden, staan misschien minder in de spotlight, maar zijn maatschappelijk bijzonder nodig. Bert Mons, algemeen directeur van Voka West-Vlaanderen, bindt de kat de bel aan: "Een zeer urgent probleem is het betalingsgedrag tussen bedrijven." Laattijdige betalingen kunnen bedrijven naar een faillissement duwen. Blijf uw rekeningen betalen, is de boodschap aan bedrijven en consumenten. Want bedrijven zijn geen banken. Het Nederlandse nieuwsplatform voor ondernemers, Sprout, maakte een lijstje met bedrijven die excelleren in onsympathiek gedrag.
De situatie vandaag is zo extreem dat ethische dilemma’s zich helderder aftekenen en dat keuzes op korte termijn eenvoudiger worden. Maar ook in ‘normale’ omstandigheden betekent duurzame waardecreatie dat een organisatie waardevol is voor stakeholders, medewerkers, klanten én maatschappij. Op de lange termijn dus.
Écht waardevol worden
Sensitiviteit of gevoeligheid is een cruciale eigenschap om een marktgerichte organisatie te worden. Wat bedoelen we daarmee? Een ontvankelijkheid om kennis te verwerven, die intern uit te dragen en te reageren op externe veranderingen en mogelijkheden. Sensitiviteit is de eerste pijler van de Truly Valuable, een tool die de marktgerichtheid van uw organisatie in kaart brengt.
Een organisatie moet voelsprieten hebben die opvangen wat er in de buitenwereld speelt. Daar zijn de meeste bedrijven zich wel van bewust, maar in praktijk blijft het meestal bij een ‘omgevingsscan’ voor de jaarlijkse plannen. Dat voelt eerder als verplicht huiswerk dan als een gemeende poging om inzichten te verwerven die toekomstige beslissingen kunnen sturen. Toch hoeft kennis verwerven zo moeilijk niet te zijn.
Integendeel, het is gemakkelijker dan ooit. Volg een paar trendsblogs en je bent meteen goed geïnformeerd. Daarmee heb je een mooi begin gemaakt. Nu is het zaak die externe insights te koppelen met interne kennis. Met een gemengd team kan je nu nadenken over impact van een relevant thema, van vergrijzing tot gamification en artificiële intelligentie. Scenario’s uitwerken. Zotte ideeën laten landen als een onverwacht plan. Nieuwe paden verkennen. Verfrissend en natuurlijk cocreatief.
Zorg ervoor dat je je klanten kent. Je kent je belangrijkste klanten bij naam, je weet wat hen bezighoudt en hun feedback stroomt door tot in het hart van jouw organisatie.
Je hoeft ‘de klant’ niet als een monoliet te benaderen. Dankzij segmentatie kan je voor elk type van gebruiker bepalen wat hem kenmerkt, drijft, motiveert en afschrikt. Zulke verschillende profielschetsen noemen we personae. Het is een handige manier om op een gerichte manier nieuwe kennis op te doen.
Een paar bronnen om kennis te vergaren:
Wat ben je met verworven kennis als je er niets mee doet? De volgende stap is om de blijde boodschap uit te dragen binnen jouw organisatie. Zo genereer je pas echt impact.
Data en ideeën zijn dode materie totdat mensen ermee aan de slag gaan. Daarvoor moet je medewerkers met elkaar en met de kennis in contact laten treden. Communiceren, communiceren en nog meer communiceren. Onderling wissel je kennis en ideeën uit over je huidige klanten en wat zij te vertellen hebben, wat er in de markt gebeurd, hoe het met je organisatie gaat. Een gedeeld dashboard kan wonderen doen. Tip: begin bij de klant (en meer bepaald bij de waarde die je voor hem of haar genereert) en werk van daaruit terug.
Gaandeweg neem je de hele interne waardeketen onder handen en vind je voor elke stap iets tastbaars om mee te werken. Iets tastbaars kan een ‘cijfer’ zijn, een financiële of kwantificeerbaar criterium, maar evengoed kan de soft feedback van klanten (of gewoon de naam van een nieuwe klant) worden opgenomen in je dashboard.
Zo gebruikten we Google Data Studio om een Employer Branding Dashboard op te zetten. Op deze manier is niet enkel je HR-team mee met de resultaten van hun werk, alle medewerkers worden zich bewust van de impact die zij kunnen hebben op het vinden van nieuwe collega's.
De laatste stap van sensitiviteit bestaat eruit daadkrachtig te reageren op al die ideeën en veranderingen. Reactievermogen kweken, betekent je processen onder de loep nemen. Verandering is immers geen project, maar een organisatieproces en leiderschapsstijl. Kortom, een deel van je bedrijfs-DNA. Een moderne organisatie is ook in zijn processen gericht op verandering.
Dagelijks vechten marketers tegen misvattingen omtrent ons beroep. 'Marketing = reclame', 'marketing, dat kost alleen maar geld', 'marketing dat is iets voor grote bedrijven', en we zijn allemaal een beetje de 'marketingman':
Een flinke boost dus voor ondernemers die willen investeren in een klantgerichtere organisatie en duurzame groei. Meer informatie over de vernieuwde kmo-portefeuille kan je vinden op deze pagina van vlaio.be.
Gelukkig groeit het besef binnen bedrijven dat we niet langer omheen de klant kunnen. B2C, B2B of publieke instelling, we moeten allemaal onze klanten terug in de kern krijgen van onze activiteiten. Dat is de essentie van succesvolle marketing. Terugplooien op onze klanten en focussen op de waarde die we voor hen creëren en hoe we daar geraken.
Vergt dat een investering? Ja. Op welke termijn heb je die terugverdiend? Geen idee. Loont het dan wel? Absoluut.
Gelukkig groeit het besef binnen bedrijven dat we niet langer om de klant heen kunnen.
Ondernemingen die durven investeren in zichzelf en hun klantgerichtheid plukken daar altijd de vruchten van. Tenminste, als ze het juiste verhaal vertellen en niet meteen overschakelen op meer verkopen. En daar ligt vaak de moeilijkheid voor marketers binnen organisaties: 'marketing bijziendheid'. Marketers zijn soms te zeer bezig met het op verkoop gerichte verhaal dat zij voor ogen hebben en de gegevens die hen die richting uitsturen. En dan dreigt de klant vergeten te worden.
Daarom is het soms nodig om je verhaal scherp te laten stellen en je strategie te laten objectiveren door een externe partij.
Het goede nieuws is dat het steunplafond nu een pak hoger ligt dan vroeger.
Het is evident dat investeren in een externe partij voor kmo's geen sinecure is. Maar gelukkig voorziet het Vlaams Agentschap Innoveren & Ondernemen (een fusie tussen het voormalige Agentschap Ondernemen en IWT) in een welgekomen duwtje in de rug. De kmo-portefeuilles voor advies en strategisch advies worden nu samengevoegd tot één uitgebreide portefeuille.
In het toekomstige systeem krijgt elke kmo jaarlijks één subsidieplafond en één steunpercentage dat die kmo afhankelijk van haar noden en behoeftes kan inzetten voor opleiding en/of advies. Het goede nieuws is dat het steunplafond nu een pak hoger ligt dan vroeger (max. 2.500€).
Er wordt een onderscheid gemaakt volgens de grootte van de onderneming. Kleine ondernemingen krijgen een jaarlijks steunplafond van 10.000 euro, het steunpercentage bedraagt 40%. Middelgrote ondernemingen kunnen jaarlijks maximaal 15.000 euro via de kmo-portefeuille krijgen. Het steunpercentage voor hen bedraagt 30%. Een samenvatting vind je in onderstaande tabel:
Een flinke boost dus voor ondernemers die willen investeren in een klantgerichtere organisatie en duurzame groei. Meer informatie over de vernieuwde kmo-portefeuille kan je vinden op deze pagina van vlaio.be.
Contact
Cogels Osylei 19
2600 Berchem
Tel: +32 3 235 07 03
