Heeft Dreamland te weinig/te veel ingezet op een online value model? Heeft Delhaize voldoende met de intern stakeholders en vanuit hun perspectief gecommuniceerd? Hebben onze parlementsleden het maatschappelijke pensioenklimaat zó slecht ingeschat waardoor ze schaamteloos overkomen?
28 april 2023 | Marktdynamieken houden zich niet netjes aan het scenario dat in actieplannen werd uitgedacht. Gewoon de krant openslaan en de eerste artikels lezen. Onze zaakvoerder Mariska Brosens analyseert en nuanceert, en pleit voor marktsensitiviteit.
Heeft Dreamland te weinig/te veel ingezet op een online value model? Heeft Delhaize voldoende met de intern stakeholders en vanuit hun perspectief gecommuniceerd? Hebben onze parlementsleden het maatschappelijke pensioenklimaat zó slecht ingeschat waardoor ze schaamteloos overkomen?
Ja-nee-vragen leiden vaak niet tot ja-nee-antwoorden, vrees ik (al zullen veel social-mediadiscussies dat anders opvatten).
Achteraf de logica achterhalen, is het eerste wat de menselijke geest probeert te doen.
Volgens mij hebben de actuele discussies die ik net aanhaalde allemaal te maken met sensitiviteit. Sensitiviteit is een vitale bedrijfsfunctie: het gaat over marktinformatie oppikken en vlot laten doorstromen. Een begrip waarover wel een paar misverstanden bestaan:
Sensitiviteit is iets voor marketing en sales.
Informatie en kennis stroomt vanzelf.
Sensitiviteit is een louter intuïtieve vaardigheid.
Interne doorstroming is voor de communicatieafdeling.
4x fout, daar durf ik wel categoriek in te zijn.
Weten wat er in de markt gebeurt, is een vitale functie, anders stopt het hart van een onderneming geleidelijk aan met kloppen. Ik hoop dat ondertussen vaak genoeg is gebleken dat ‘marketing is enkel voor marketeers’ passé is.
Een hele organisatie heeft de opdracht om gericht te zijn op waardecreatie en te begrijpen dat haar plek in de ‘markt’ meerdere stakeholders bespeelt: klanten, medewerkers, maatschappij en aandeelhouders.
Dus nee, sensitiviteit is niet alleen iets voor marketing en sales en gaat niet enkel over klantgerichtheid.
Informatie is vierkant: je duwt het verder en het stopt. Dat wil zeggen dat inspanning nodig is om het rond te pompen: van het hart van een organisatie naar de kleinste tenen en van de kleinste tenen naar het hart (want de tenen voelen meestal het best als het water koud is).
Er zijn twee manieren om informatie rond te pompen. Zoeken mensen informatie of zoekt informatie mensen?
Voorbeeld 1: ik heb een interessante paper gelezen en zet het op intranet. Anderen – die actief zelf informatie zoeken – zullen het daar terugvinden, mits een goeie mappenstructuur en naamgeving.
Voorbeeld 2: ik beheer een topic in mijn organisatie en weet welke info voor wie relevant is. Ik trieer, interpreteer, doe voorstellen. Kortom, ik ben end-to-end verantwoordelijk voor kennisbeheer van dat thema.
Dus helaas, informatie en kennis stroomt niet vanzelf, je moet er afspraken over maken en verantwoordelijkheden toewijzen.
Draait informatie rond of vierkant in organisaties? (Sinksenfoor, Antwerpen)
Het volgende misverstand zit in dezelfde richting. Sensitiviteit = intuïtief? Dat denk ik niet.
Je kan het wel degelijk vatten in duidelijke processen en systemen. Dat kan gaan van een CRM, tot kwantitatief en kwalitatief onderzoek, klant- of kandidaatluisteracties.
Zelfs AI om marktsentimenten en communicatie over jouw organisatie of een maatschappelijk thema op te vangen en te analyseren. De tools bestaan om sensitiviteit te meten, te verbeteren en op te volgen.
Dus opnieuw nee: sensitiviteit is geen louter intuïtieve vaardigheid.
Omwille van de ongelukkige associaties met het woord ‘sensitief’, stelde Jenn Granneman een alternatief voor: responsief. Zij stelt het voor in een artikel over HSP in Psychology Today.
Voor bedrijven geldt dezelfde vaststelling als voor personen: meer reageren op de wereld rondom je, is een sterkte.
Vertrekken vanuit die buitenwereld (outside-in) zou er weleens voor kunnen zorgen dat interne afspraken en informatiedoorstroming er helemaal anders uitzien.
Als je het vanuit organisatiedesign gaat invullen, wie is er dan in de lead?
20 maart 2023 - Onze zaakvoerder Mariska Brosens over het recht op deconnectie, the common good en het collectieve doel.
Sinds de arbeidsdeal eind 2022 werd beklonken, is er al veel inkt gevloeid over het zogenaamde ‘recht op deconnectie’. Een nobel doel, namelijk een efficiëntere en mensgerichtere werkorganisatie, wordt in de praktijk een slagveld van belangen.
De jammerlijke oplossing blijkt voor de zoveelste keer: vrijheid betonneren in regels.
Het algemeen belang of ‘the common good’ is een ouderwetse term, al gebruikt door Plato en de millennia daarna door verlichte, liberale, socialistische en zelfs marxistische denkers.
Het lijkt soms op een soort hocuspocusformule: pilatus pas en beslissingen worden genomen ten goede van de gemeenschap. Probleem? Vaak is het algemeen belang niet tastbaar, laat staan meetbaar.
Aan de andere kant van de ring staat eigenbelang en haar kortzichtigheid. Of vandaag – in tijden van identiteitspolitiek en woke – misschien nog meer: groepsbelang en haar conflictmodel.
Enerzijds zijn er organisaties die vertrekken vanuit het organisatiebelang. Duidelijkheid troef. Je komt naar kantoor. Op die dag. Een gewoonte inbouwen. Met het team zo afgesproken. En dus maken we ook (samen) deconnectieregels.
Anderzijds zijn er organisaties die vertrekken vanuit de belangen van het individu. Medewerkers zijn vrij. Digitale tools faciliteren werkplekreservatie, hybride vergaderingen en informele contacten. Work-life balance en flexibiliteit voor iedereen. Mijn Welzijn als uitgangspunt. Deconnectie en connectie kies je zelf.
Beide opties worden op de vloer helemaal anders ervaren. En toch is de vraag: leggen we hier het doel en aandachtspunt niet verkeerd?
Hoe snel gaan beide aandachtspunten naar het hellend vlak, naar ‘te weinig zelfsturend en resultaatgericht’ vs ‘teveel vanuit zichzelf en eigenbelang georiënteerd”.
Uitgaan van belang laat het collectieve doel uit het oog verliezen (online trouvaille)
Missen beide belangen-invalshoeken niet het grotere plaatje? Uitgaan van ‘belangen’ leidt bijna vanzelf tot spanningen en compromissen, winnaars en verliezers. Het is een polariserend model dat energie vreet.
Beide opties missen namelijk het collectieve doel. Een voorbeeld. ‘Mijn Welzijn’ kan toch geen doel of strategie zijn voor een organisatie? Het mag wel een gevolg zijn.
Mensen zijn gemotiveerd, mentaal gezond en voelen voldoening als de organisatie een duidelijk geëxpliciteerde visie en ambitie heeft en tastbare resultaten boekt, waarin elke medewerker een rol kan spelen.
Organisatie en individu staan niet tegenover elkaar, maar met de neuzen in dezelfde richting. Jammer genoeg is interne communicatie van een visie nog vaak “ver van mijn bed” voor medewerkers.
In een ideale organisatie komen ‘waarde’ en ‘vertrouwen’ in plaats van ‘belangen’ en ‘conflict’.
Dat lijken vage termen, maar ze zijn in feite heel measureable en daardoor manageable. Samen waarde creëren – met harde en zachte aspecten – komt immers tot uiting in concreet gedrag, resultaten, momenten.
Het échte doel van een organisatie moet waardecreatie zijn. Voor klant, medewerker, maatschappij en aandeelhouder. Niet in een of-of-keuze, maar als een duurzaam en-en-model.
Organisaties die écht waardevol zijn, denken en communiceren vanuit collectief voordeel. Dat is pas een gezamenlijk doel dat energie geeft. En meetbaar is.
Terug naar het voorbeeld van de werkorganisatie. Als we mensen willen helpen om te balanceren tussen een gezond evenwicht van connectie en de-connectie, dan graag vanuit het collectieve doel, met weinig rigide regels, wel praktische afspraken waar nodig.
Medewerkers begrijpen op welke momenten hun engagement extra waardevol is en de organisatie geeft mensen ruimte als ze dat nodig hebben. Een waardevolle organisatie past zich aan veranderende contexten aan en merkt dat er meestal geen ‘one size fits all’-regels bestaan.
Dus wat blijkt? Waarde verbindt.
Mariska Brosens
Ondernemer, senior consultant #strategie, #organisatieontwikkeling, #communicatie
Met een passie voor #empowerment
Bezieler van #TrulyValuableOrganisation, managing partner bij Antenno
Water-link is de drinkwatermaatschappij van regio Antwerpen. Een paar jaar geleden koos het nieuwe management voor een frisse koers: van klassieke intercommunale naar modern waterbedrijf. CSO An Vylders vertelt over het belang van medewerkers meekrijgen in die verandering en hoe communicatie daarin vertrouwen kan maken of kraken.
Wat was de essentie van de verandering waar water-link voor stond?
An Vylders: “In een intercommunale structuur onderga je het ritme van de politieke stakeholder. Dat geldt eigenlijk voor ieder bedrijf: je volgt de beurs of aandeelhouders. In plaats van een wat passievere rol, wilden we daar actiever instaan: zelf tonen aan Vlaanderen wat water-link kan en wat water kan zijn voor de regio.
Dat lijkt mij een rol die veel meer voldoening geeft. De essentie is in feite: de eigen mogelijkheden vaststellen en ze maximaliseren.
Water-link kon zoveel meer dan het deed en daar konden we de aandeelhouder van overtuigen. Zo zijn we met een nieuw management en heel veel krediet van de aandeelhouder gestart. En dat is niet evident: de politieke aandeelhouder heeft een andere logica dan de bedrijfslogica. De beide blijven verzoenen is een voortdurende uitdaging.
We wilden het potentieel van dit bedrijf waarmaken. Het is leuk om die draaikolk in gang te zetten, maar moeilijk. Soms de ambetanterik zijn, soms inspireren en soms aanmoedigen om te laten zien wat er kan.
Onlangs kreeg ik een mooi compliment van iemand van de oudere garde – dat heeft trouwens niets te maken met leeftijd, maar met mindset -, die zei: ‘Ik moet toegeven dat ik vier jaar geleden niet wist dat dit mogelijk was’. En we zijn nog maar begonnen… denk ik dan altijd”
Van passieve naar actieve rol. Wat betekent dat voor medewerkers?
“Een emotionele tsunami… een hele lange weg. Je hebt veel veranderingsmodellen maar ze komen allemaal op de een of andere manier terug op de klassieke rouwcurve. Het gaat eerst minder voor het beter gaat. Dat maakt het er niet makkelijker op. De gevoelens die dan opborrelen: Wat kom jij hier doen? Wat gaat dat voor mij betekenen? Zal ik erop achteruitgaan? Gaan jullie het bedrijf kapotmaken?
We moesten mensen kunnen duidelijk maken waarom we moesten veranderen en waarnaartoe. Het zogenaamde ‘burning platform’ was in feite toen nog niet actueel. De vijand stond als het ware niet voor de poorten, dus er leefde geen gevoel van urgentie. Pas nu, vijf jaar later, begint Vlaanderen actief in te zetten op het herzien van watersector.”
Waarom was het moeilijk om duidelijk te maken waar jullie naartoe wilden?
“Ik dacht: ik vertel gewoon het geheel, maar dat stootte vaak op een ‘nee’. Je weet op dat moment ook niet of het gewoon ‘te veel’ is om op te nemen. Dan is het een kwestie van herhalen, herhalen, herhalen. Ik heb mijn eigen plaat grijsgedraaid tot ik mezelf bijna niet meer kon horen.
Maar ik begreep in het begin onvoldoende dat het voor medewerkers nog altijd niet duidelijk was hoe dingen aan elkaar hingen. Als een bepaalde mentaliteit dertig jaar is gegroeid, gekweekt, aangeleerd, doorleefd en succesvol is gebleken en dan vraag je om die te veranderen, dan is dat uiteraard heel moeilijk.
Wanneer je er als een trein vandoor wil gaan, maar niemand volgt, is het tijd om in de achteruitkijkspiegel te kijken, te temporiseren en terug te gaan.
Je moet mensen overtuigen van heel veel tegelijk. Ik voelde me onmachtig om die kloof onmiddellijk te overbruggen. Ik stond bijvoorbeeld voor het IT-team, als jurist vertelde ik hen: ‘we gaan naar SAP’. In mezelf dacht ik: ‘wat is SAP eigenlijk?’. En ergens wilde ik dat ook uitspreken, maar dat kon ik hen niet aandoen.
En ik zei: ‘dat gaan we doen omdat ik een strategische keuze is die ons in zal staat stellen om allianties aan te gaan met andere bedrijven’. Maar ik dacht erbij: ‘als jullie ’s morgens aan je bureau gaan zitten, dan wil ik dat daar een ander scherm staat dan voorheen, zodat je aan elke vezel voelt dat je in een ander bedrijf zit’.
Normale culturele change duurt drie tot vijf jaar, wordt weleens gezegd. Ik denk dat we daar pas na drie jaar aan zijn kunnen beginnen.”
Wat was volgens jou het omslagpunt?
“Na enkele jaren beginnen puzzelstukjes op hun plaats te komen. Ik kan er geen specifiek moment op plakken. Het komt met hele kleine tekenen.
Bijvoorbeeld tijdens een leiderschapsdag komen er ineens vragen waar je iets mee bent in plaats van ‘en wie gaat daar weer de dupe van zijn?’. Toen dacht ik: ‘he, hier kan ik iets mee’.”
Je vindt het belangrijk om uit te spreken wat minder goed is gegaan. Hoe kijk je daarop terug?
“Op een zeker moment volgden de operationeel directeur en ik een driedaagse over change management. We zaten tegenover elkaar in de zaal en keken naar elkaar bij elke stap die werd beschreven: dat hebben we niet gedaan, dat hebben we helemaal verkeerd gedaan, dat zijn we helemaal vergeten. Dat was nogal confronterend.
De eerste fout was de nieuwe strategie die we samen met een consultant hadden uitgewerkt. Zinnen van vijf lijnen, juridisch alles in orde. De consultant maakte een presentatie, zette daar ‘water-link’ op en we gingen met het managementteam (MT) naar de mensen om alles uit te leggen. Toen we bezig waren, besefte ik: niemand snapt hier iets van. Er waren toen amper vragen, veel gegrom en negativiteit. Mensen begrepen niet waar we mee bezig waren en dachten waarschijnlijk dat we zot waren.
De tweede fout was dat we anders spreken. Ik ben jurist, er zijn verder twee ingenieurs en twee economen in het MT. Totaal andere persoonlijkheidsprofielen, complementair, maar iedereen legt een ander accent en gebruikt andere woorden. Je had er geld op kunnen verwedden dat als een van de anderen iets zei en ik zei hetzelfde, dat het overkwam als twee verschillende dingen zonder dat wij dat beseften.
Nog iets dat we beter hadden kunnen doen: we hebben de leidinggevenden in coaching ondergedompeld. Ik wilde er niet actief in tussenkomen, omdat mensen de vrijheid moeten krijgen om onderling wat stoom af te laten. Maar we hebben nooit de omslag gemaakt van therapeutische sessies naar actie. Als er angst is bij verandering, kan je maar één ding doen: focussen op iets anders. Bij voorkeur is dat actie. Dat is dag na dag terug bezig zijn met je core, je job doen. Je moet niet zeggen ‘je moet geen angst hebben’. Natuurlijk wel, want je weet niet wat er gaat komen en schrik geeft een zekere alertheid. Maar laat ons gewoon eens kijken hoe we vandaag doorkomen en morgen hoe we morgen doorkomen. Op een bepaald moment ben je niet meer bezig met de schrik, maar met de nieuwe manier van werken.”
Op welke manier werkte communiceren over de veranderingen wél?
“Op een bepaald moment hebben we een communicatiebureau onder de arm genomen. Opnieuw heel confronterend, maar wel verhelderend. Die hele moeilijke tekst van in het begin, herleidden we tot drie pijlers: we gaan innoveren, partnerships aangaan en bouwen aan het team van de toekomst.
Dan hebben we een event gedaan voor het hele bedrijf: water-kracht. De operationeel directeur en ik deden er een persoonlijk verhaal, we vertelden dat we hadden gesolliciteerd om CEO te worden en dat we het niet hebben gehaald. De reacties waren uiteenlopend, van ‘je bent dus gebuisd’ tot ‘oh, jij zegt dat gewoon’ of ‘hoe komt het dat je toch bent gebleven?’.
Water-kracht was de eerste keer dat wij duidelijk hebben gecommuniceerd. Veel te laat natuurlijk, maar een keerpunt. In de advocatuur kwam ik regelmatig in aanraking met fusies en ik merkte dat men dat altijd te laat doet. Het idee van culturele due diligence ligt blijkbaar moeilijk.
Wat ik nog geleerd heb, is dat het belangrijk is om toe te geven dat het in het begin slechter zal gaan. Want dat is ook zo. Het gaat trager, de processen en de afspraken zitten nog niet goed. En je moet erkennen en duidelijk maken dat waar mensen elke dag mee bezig zijn nog altijd van tel blijft. Alle hippe, innovatieve projecten zijn dan de kriekjes op de taart.”
Kortom, door met verandering bezig te zijn, ben ook ik veranderd en daardoor een betere leidinggevende dan toen ik begon. Daarvoor ben ik alle medewerkers van water-link dankbaar.
Wij zorgen bij u in huis voor extra handen, competenties en coaching en staan uw team bij in strategisch denken en change implementeren.
CASCO Phil bestaat meer dan tien jaar. In die tijd is het van een klassiek orkest getransformeerd tot een culturele onderneming, gespecialiseerd in beleving. Artistiek directeur Benjamin Haemhouts over wendbaarheid, waardecreatie en de essentie van kunst.
CASCO Phil is geen gewoon orkest. Toch?
Benjamin Haemhouts: "Zo zijn we wel begonnen: als ‘Belgische Kamerfilharmonie', een klassiek orkest in een klassiek jasje. Maar we botsten met die traditionele aanpak op de grenzen van de creativiteit. Een klassiek orkest heeft een vaste vorm, terwijl de essentie van creativiteit vrijheid is. Als CASCO Phil hebben we gekozen om de vorm variabel te maken. Eerst komt het artistieke idee, daarna pas vullen we de vorm in.
Dat maakt onze structuur heel wendbaar: een traditioneel orkest heeft 80 mensen op de payroll, wij hebben een groep van 35 muzikanten waar we afhankelijk van het project een beroep op doen en een staf van vier mensen."
In welke zin is CASCO Phil ook een onderneming?
"Op elke denkbare manier. Onze structuur is anders – we zijn een vzw –, maar onze aanpak en principes zijn dezelfde als die van een bedrijf. We gaan zo efficiënt mogelijk om met de kostenstructuur, werken met budgetten en balansen. Alleen: ons product is muziek en creativiteit."
Hoe doet CASCO Phil aan ‘waardecreatie’?
"Voor het publiek willen we ‘essentie’ creëren: door mensen in contact te brengen met schoonheid, brengen we een verandering teweeg. We zijn specialisten in beleving. Voor, tijdens en na een concert willen we een beleving scheppen die je bijna niet kan beschrijven. Het concept ‘winst’ wordt bij ons ingevuld door artistieke ambities en dromen."
CASCO Phil is financieel onafhankelijk. Hoe overleven jullie zonder structurele subsidies?
"In de VS krijgen orkesten nauwelijks subsidies. Wij hebben het Amerikaanse model in onze organisatie geïntroduceerd. Dat doen we door de kostenstructuur laag te houden, zoals ik al zei. En door projecten te ontwikkelen die op maat zijn gesneden van bedrijfspartners. We zoeken een balans tussen commercieel interessante concepten waarvan we de middelen kunnen investeren in meer artistieke projecten."
In België worden de meeste orkesten wel gesubsidieerd. Wat vind je daarvan?
"Laat er geen misvatting over bestaan: ik ben absoluut vóór cultuursubsidies. Muziek, theater, dans, beeldende kunst zijn essentieel voor de menselijke ontwikkeling en dus moet de overheid daar mee in voorzien. Anders riskeert cultuur af te zakken naar entertainment. Mensen zien het verschil niet meer, nochtans zijn ze van een totaal andere orde. Het grootste verschil is de intentie: het doel van kunst is niet om winst te maken. In essentie wil kunst zich verhouden tot de samenleving, aanzetten tot nadenken over jezelf of over het leven. Entertainment kan ook heel goed gedaan zijn, daar gaat het niet om.
Hoe er wordt omgegaan met subsidies is een heel andere kwestie. In feite zou het een vrijheid moeten creëren om minder commercieel te denken, maar dat is niet wat ik bij veel grote orkesten zie gebeuren. Als het goed is, kunnen subsidies een organisatie ruimte geven om meer te focussen op de essentie. Wij moeten eerst aan het financiële denken en daarna we pas op het artistieke focussen. Met subsidies zouden we misschien meer, mooiere en grotere projecten kunnen opzetten. Maar alles heeft voor- en nadelen, onze onafhankelijkheid is bijvoorbeeld een groot pluspunt."
De coronacrisis heeft jullie werking grondig door elkaar geschud. Hoe gaan jullie daarmee om?
"Vanaf dag één zijn we begonnen met ons aanbod te herdenken. Het ligt niet in onze aard om de zaken te consolideren of stabiel te houden. Onze agenda was plots helemaal leeg, dus daar hoefden we ons al geen zorgen meer over te maken.
We hebben onze fantasie gebruikt en dat heeft geleid tot stompzinnige onzin én goeie ideeën. Om een bijzondere beleving te hebben, hoef je niet met duizend mensen in een afgesloten zaal te luisteren naar een orkest van zestig mensen. We hebben onze projecten allemaal herdacht naar een veilige manier van muziek beleven en daar zitten ongelooflijk toffe dingen bij.
Er is maar één nadeel aan onze manier van werken: wat we winnen aan wendbaarheid, verliezen we aan zekerheid. Onze musici rekenden op een goedgevulde agenda, maar alle geplande concerten werden plots geannuleerd. Daar staat geen vergoeding tegenover en dat is heel bitter. De uitdaging voor ons is om deze periode te overbruggen. Want daarna – als alles normaal wordt – verwacht ik dat we een enorm druk seizoen zullen hebben."
Dus er wordt met veel goesting aan een nieuw aanbod gewerkt?
"Ondernemen is ook het herkennen en creëren van opportuniteiten. Veel ondernemers zullen met het gevoel zitten: situaties als deze brengen ook een uitdaging en een speciale drive met zich mee.
We hebben corona-proof versies van onze concerten in elkaar gebokst, met afstand tussen musici en in het publiek. Dat doen we voor een aantal grote sponsoren waarvoor we regelmatig events organiseren, maar evengoed voor specifieke vragen van bedrijven om klantenevents uit te werken die binnenkort wél weer kunnen.
Verder organiseren we dit jaar opnieuw het golfevent ‘Golf goes Classic’, maar het zal er helemaal anders uitzien. We blijven inzetten op beleving, maar op een manier dat iedereen zich veilig voelt.
Tot slot hebben we ook onze workshop ‘Symfonisch leiderschap’ herwerkt. Managers zitten tussen het orkest, zij aan zij met de musici. We denken dat deze tijden mensen aanzetten om te reflecteren en dingen anders te doen dan voorheen. Daarop spelen we in tijdens deze workshop: emotie en schoonheid komen meer naar voor, innovatie en intuïtie worden uitgelicht aan de hand van de muziek. Er waait een nieuwe dynamiek door de wereld en met die energie willen wij iets doen."
Hoe ziet de toekomst eruit voor CASCO Phil?
"Ik ben zeer optimistisch. CASCO Phil is veel beter bestand tegen onverwachte situaties dan grote organisaties. Wat er nu gebeurt met de cultuurwereld heeft niemand ooit voor mogelijk gehouden. De markt verandert en wendbaarheid wordt plots heel belangrijk. Dat is net waar wij goed in zijn. Organisaties met de sterkste ideeën zullen eruit komen en ik heb vertrouwen dat wij daarbij horen."
En wat met cultuur in bredere zin?
"Ik voorspel grote veranderingen. Innovatie is wellicht een combinatie van zaken waartoe je gedwongen wordt en de manier dat je er zelf mee omgaat.
De belangrijkste voorwaarde voor innovatie is om niet per se te willen innoveren. Als je de juiste dingen in vraagt stelt, experimenteert, lef toont en durft te falen, dan komt het vanzelf. Het concept ‘orkest’ is driehonderd jaar oud. Deze crisis drijft de invulling ervan op de spits. De vraag ligt nu op tafel: hoe gaan we dit in de toekomst doen?”
Organisatiecultuur is een spook. Het is onzichtbaar, maar duikt overal op. In veel situaties is het de verborgen factor. Hoe goed u uw processen ook heeft doordacht, als de cultuur tegenwerkt, blijkt het plots een pak moeilijker om tot resultaten te komen. Want cultuur bepaalt hoe medewerkers en teams zich gedragen tegenover elkaar, klanten en stakeholders. Uiteindelijk draagt een gezonde, gedragen cultuur bij tot de essentie van uw bedrijf: waardecreatie.
Wat is organisatiecultuur?
Een mogelijke definitie klinkt als volgt:
Organisatiecultuur is een geheel van gedeelde veronderstellingen die richting geven aan wat een organisatie doet, omdat ze bepalen wat het gepaste gedrag is in een bepaalde situatie.
Organisatiecultuur beïnvloedt het gedrag van medewerkers. Het bestaat uit een geheel van patronen die terugkeren. Die patronen worden op hun beurt bepaald door organisatiestructuur, processen, incentives, rituelen. En door een gemeenschappelijk kader.
Een gedeeld kader maakt expliciet waarin een organisatie gelooft, welke waarden worden vooropgesteld en waarom dat zo is. Het is een gemeenschappelijke, interne beschrijving van hoe u op een menselijk niveau met elkaar wil omgaan.
Zo'n kader heeft verschillende voordelen. Ten eerste creëert het een verhaal waarmee u zich als organisatie onderscheidt. Ten tweede is het de lijm die iedereen verbindt. Een organisatiecultuur hoeft individuele overtuigingen en subculturen op team- of dienstniveau niet te overschrijven, maar brengt wel een soort van eenheid. Ten derde zorgt het ervoor dat u concrete gedragingen (as is) kan toetsen aan gewenst gedrag (to be).
Uw cultuur expliciet maken en eraan werken kan bijdragen aan waardecreatie. Hoezo? Eerst en vooral omdat ook het gedrag van medewerkers tegenover klanten deel uitmaakt van cultuur. Dus, werken aan cultuur is werken aan klantgerichtheid.
Verder zorgt een positieve, gedragen cultuur voor gemotiveerde medewerkers en een prettige werksfeer. Meer zelfs: ook performance kan deel uitmaken van uw cultuur. Zo legt u een rechtstreeks link tussen het gewenste resultaat en het gedrag dat nodig is om dat resultaat te behalen.
Bent u niet 100% tevreden over de cultuur van uw organisatie? Dat hoeft geen onoverkomelijk probleem te zijn. Want cultuur is dynamisch. Het is een continu proces van leren en ontwikkelen.
Als u wilt werken aan cultuurveranderingen, let dan op dat die gedragen zijn. Dat kan het best door medewerkers te betrekken in het hele proces.
Een cultuuroefening is een goede basis voor branding. Door uw identiteit scherp te stellen en te weten hoe u zich onderscheidt, krijgt een authentiek merkverhaal vorm.
Hetzelfde geldt trouwens voor uw employer brand. Zo kan u kandidaten aantrekken die bij u passen en die op hun beurt bijdragen aan een positieve organisatiecultuur. En daarmee is de cirkel rond.
Literatuur:
Dat begint bij uw cultuur expliciteren.
Antenno brengt ondernemende mensen samen met een achtergrond in marketing en business consulting, visual en content design, change en communicatie. Wij stellen onze specialisten graag voor. Een inkijk in de drijfveren van communicatie-adviseur Sanne.
“Ongeveer een jaar geleden kwam ik bij het team van Antenno terecht. Een stap uit mijn comfortzone, want tot dan toe had ik vooral gewerkt in de non-profitsector en in artistiek-creatieve projecten.
Ik merkte dat ik als schrijver en filosoof iets kon bijbrengen voor onze klanten. En omgekeerd, dat er voor mij nog veel te leren is van de kmo’s, grote ondernemingen en internationale spelers waar we met Antenno over de vloer komen.
Werken met ondernemende mensen is boeiend, omdat ze vaak krachtdadig zijn en vooruit willen. Dat is voor mij verfrissend aan het werk dat Antenno doet: niet twijfelen, gaan."
"Als communicatie-adviseur heb ik het geluk om betrokken te worden in alle stappen van het proces: capteren van de essentie van organisaties, strategisch doordenken en veranderingen doorzetten in praktijk.
Een filosofische houding houdt in dat je vragen stelt in plaats van evidenties aanneemt. Dat is ook wat onze klanten van Antenno verwachten: een externe partner die de zaken op zijn kop (of op z'n voeten) durft te zetten en pijnpunten kan benoemen.
Mijn achtergrond als filosoof komt goed van pas, bijvoorbeeld in cocreatieve processen waarbij een open, kritische aanpak cruciaal is.
Bij een schrijver moeten creatieve ideeën voortdurend sprankelen, zoals wanneer je een fris blikje met bruisende drank opentrekt.
Ik hou ervan om mijn creativiteit in te zetten voor klanten en concepten te bedenken: een nieuw merkverhaal, een snijdende baseline, een flitsende campagne."
"Antenno wil niet simpelweg producten afleveren, maar organisaties en de mensen die er werken versterken zodat ze zelf aan de slag kunnen. Voor mij als communicatie-adviseur betekent dat: niet stoppen bij een leuk concept, niet alleen de teksten aanleveren voor allerhande communicatiekanalen.
De volgende stap is om werksessies te geven aan de teams die een tone of voice in praktijk moeten brengen, om een-op-eencoaching te verzorgen voor de sleutelfiguren binnen organisaties die een boodschap moeten kunnen overbrengen, of om een betrouwbaar aanspreekpunt te zijn voor klanten wanneer zij nood hebben aan feedback of ondersteuning.
Als consultant bij Antenno hoef ik niet alles zelf te doen. Ik deel mijn expertise, zodat onze klanten worden versterkt om zelf beter en consequenter te communiceren."
Contact
Cogels Osylei 19
2600 Berchem
Tel: +32 3 235 07 03
