Sinds de arbeidsdeal eind 2022 werd beklonken, is er al veel inkt gevloeid over het zogenaamde ‘recht op deconnectie’. Een nobel doel, namelijk een efficiëntere en mensgerichtere werkorganisatie, wordt in de praktijk een slagveld van belangen.
20 maart 2023 - Onze zaakvoerder Mariska Brosens over het recht op deconnectie, the common good en het collectieve doel.
Sinds de arbeidsdeal eind 2022 werd beklonken, is er al veel inkt gevloeid over het zogenaamde ‘recht op deconnectie’. Een nobel doel, namelijk een efficiëntere en mensgerichtere werkorganisatie, wordt in de praktijk een slagveld van belangen.
De jammerlijke oplossing blijkt voor de zoveelste keer: vrijheid betonneren in regels.
Het algemeen belang of ‘the common good’ is een ouderwetse term, al gebruikt door Plato en de millennia daarna door verlichte, liberale, socialistische en zelfs marxistische denkers.
Het lijkt soms op een soort hocuspocusformule: pilatus pas en beslissingen worden genomen ten goede van de gemeenschap. Probleem? Vaak is het algemeen belang niet tastbaar, laat staan meetbaar.
Aan de andere kant van de ring staat eigenbelang en haar kortzichtigheid. Of vandaag – in tijden van identiteitspolitiek en woke – misschien nog meer: groepsbelang en haar conflictmodel.
Enerzijds zijn er organisaties die vertrekken vanuit het organisatiebelang. Duidelijkheid troef. Je komt naar kantoor. Op die dag. Een gewoonte inbouwen. Met het team zo afgesproken. En dus maken we ook (samen) deconnectieregels.
Anderzijds zijn er organisaties die vertrekken vanuit de belangen van het individu. Medewerkers zijn vrij. Digitale tools faciliteren werkplekreservatie, hybride vergaderingen en informele contacten. Work-life balance en flexibiliteit voor iedereen. Mijn Welzijn als uitgangspunt. Deconnectie en connectie kies je zelf.
Beide opties worden op de vloer helemaal anders ervaren. En toch is de vraag: leggen we hier het doel en aandachtspunt niet verkeerd?
Hoe snel gaan beide aandachtspunten naar het hellend vlak, naar ‘te weinig zelfsturend en resultaatgericht’ vs ‘teveel vanuit zichzelf en eigenbelang georiënteerd”.
Uitgaan van belang laat het collectieve doel uit het oog verliezen (online trouvaille)
Missen beide belangen-invalshoeken niet het grotere plaatje? Uitgaan van ‘belangen’ leidt bijna vanzelf tot spanningen en compromissen, winnaars en verliezers. Het is een polariserend model dat energie vreet.
Beide opties missen namelijk het collectieve doel. Een voorbeeld. ‘Mijn Welzijn’ kan toch geen doel of strategie zijn voor een organisatie? Het mag wel een gevolg zijn.
Mensen zijn gemotiveerd, mentaal gezond en voelen voldoening als de organisatie een duidelijk geëxpliciteerde visie en ambitie heeft en tastbare resultaten boekt, waarin elke medewerker een rol kan spelen.
Organisatie en individu staan niet tegenover elkaar, maar met de neuzen in dezelfde richting. Jammer genoeg is interne communicatie van een visie nog vaak “ver van mijn bed” voor medewerkers.
In een ideale organisatie komen ‘waarde’ en ‘vertrouwen’ in plaats van ‘belangen’ en ‘conflict’.
Dat lijken vage termen, maar ze zijn in feite heel measureable en daardoor manageable. Samen waarde creëren – met harde en zachte aspecten – komt immers tot uiting in concreet gedrag, resultaten, momenten.
Het échte doel van een organisatie moet waardecreatie zijn. Voor klant, medewerker, maatschappij en aandeelhouder. Niet in een of-of-keuze, maar als een duurzaam en-en-model.
Organisaties die écht waardevol zijn, denken en communiceren vanuit collectief voordeel. Dat is pas een gezamenlijk doel dat energie geeft. En meetbaar is.
Terug naar het voorbeeld van de werkorganisatie. Als we mensen willen helpen om te balanceren tussen een gezond evenwicht van connectie en de-connectie, dan graag vanuit het collectieve doel, met weinig rigide regels, wel praktische afspraken waar nodig.
Medewerkers begrijpen op welke momenten hun engagement extra waardevol is en de organisatie geeft mensen ruimte als ze dat nodig hebben. Een waardevolle organisatie past zich aan veranderende contexten aan en merkt dat er meestal geen ‘one size fits all’-regels bestaan.
Dus wat blijkt? Waarde verbindt.
Mariska Brosens
Ondernemer, senior consultant #strategie, #organisatieontwikkeling, #communicatie
Met een passie voor #empowerment
Bezieler van #TrulyValuableOrganisation, managing partner bij Antenno
CASCO Phil bestaat meer dan tien jaar. In die tijd is het van een klassiek orkest getransformeerd tot een culturele onderneming, gespecialiseerd in beleving. Artistiek directeur Benjamin Haemhouts over wendbaarheid, waardecreatie en de essentie van kunst.
CASCO Phil is geen gewoon orkest. Toch?
Benjamin Haemhouts: "Zo zijn we wel begonnen: als ‘Belgische Kamerfilharmonie', een klassiek orkest in een klassiek jasje. Maar we botsten met die traditionele aanpak op de grenzen van de creativiteit. Een klassiek orkest heeft een vaste vorm, terwijl de essentie van creativiteit vrijheid is. Als CASCO Phil hebben we gekozen om de vorm variabel te maken. Eerst komt het artistieke idee, daarna pas vullen we de vorm in.
Dat maakt onze structuur heel wendbaar: een traditioneel orkest heeft 80 mensen op de payroll, wij hebben een groep van 35 muzikanten waar we afhankelijk van het project een beroep op doen en een staf van vier mensen."
In welke zin is CASCO Phil ook een onderneming?
"Op elke denkbare manier. Onze structuur is anders – we zijn een vzw –, maar onze aanpak en principes zijn dezelfde als die van een bedrijf. We gaan zo efficiënt mogelijk om met de kostenstructuur, werken met budgetten en balansen. Alleen: ons product is muziek en creativiteit."
Hoe doet CASCO Phil aan ‘waardecreatie’?
"Voor het publiek willen we ‘essentie’ creëren: door mensen in contact te brengen met schoonheid, brengen we een verandering teweeg. We zijn specialisten in beleving. Voor, tijdens en na een concert willen we een beleving scheppen die je bijna niet kan beschrijven. Het concept ‘winst’ wordt bij ons ingevuld door artistieke ambities en dromen."
CASCO Phil is financieel onafhankelijk. Hoe overleven jullie zonder structurele subsidies?
"In de VS krijgen orkesten nauwelijks subsidies. Wij hebben het Amerikaanse model in onze organisatie geïntroduceerd. Dat doen we door de kostenstructuur laag te houden, zoals ik al zei. En door projecten te ontwikkelen die op maat zijn gesneden van bedrijfspartners. We zoeken een balans tussen commercieel interessante concepten waarvan we de middelen kunnen investeren in meer artistieke projecten."
In België worden de meeste orkesten wel gesubsidieerd. Wat vind je daarvan?
"Laat er geen misvatting over bestaan: ik ben absoluut vóór cultuursubsidies. Muziek, theater, dans, beeldende kunst zijn essentieel voor de menselijke ontwikkeling en dus moet de overheid daar mee in voorzien. Anders riskeert cultuur af te zakken naar entertainment. Mensen zien het verschil niet meer, nochtans zijn ze van een totaal andere orde. Het grootste verschil is de intentie: het doel van kunst is niet om winst te maken. In essentie wil kunst zich verhouden tot de samenleving, aanzetten tot nadenken over jezelf of over het leven. Entertainment kan ook heel goed gedaan zijn, daar gaat het niet om.
Hoe er wordt omgegaan met subsidies is een heel andere kwestie. In feite zou het een vrijheid moeten creëren om minder commercieel te denken, maar dat is niet wat ik bij veel grote orkesten zie gebeuren. Als het goed is, kunnen subsidies een organisatie ruimte geven om meer te focussen op de essentie. Wij moeten eerst aan het financiële denken en daarna we pas op het artistieke focussen. Met subsidies zouden we misschien meer, mooiere en grotere projecten kunnen opzetten. Maar alles heeft voor- en nadelen, onze onafhankelijkheid is bijvoorbeeld een groot pluspunt."
De coronacrisis heeft jullie werking grondig door elkaar geschud. Hoe gaan jullie daarmee om?
"Vanaf dag één zijn we begonnen met ons aanbod te herdenken. Het ligt niet in onze aard om de zaken te consolideren of stabiel te houden. Onze agenda was plots helemaal leeg, dus daar hoefden we ons al geen zorgen meer over te maken.
We hebben onze fantasie gebruikt en dat heeft geleid tot stompzinnige onzin én goeie ideeën. Om een bijzondere beleving te hebben, hoef je niet met duizend mensen in een afgesloten zaal te luisteren naar een orkest van zestig mensen. We hebben onze projecten allemaal herdacht naar een veilige manier van muziek beleven en daar zitten ongelooflijk toffe dingen bij.
Er is maar één nadeel aan onze manier van werken: wat we winnen aan wendbaarheid, verliezen we aan zekerheid. Onze musici rekenden op een goedgevulde agenda, maar alle geplande concerten werden plots geannuleerd. Daar staat geen vergoeding tegenover en dat is heel bitter. De uitdaging voor ons is om deze periode te overbruggen. Want daarna – als alles normaal wordt – verwacht ik dat we een enorm druk seizoen zullen hebben."
Dus er wordt met veel goesting aan een nieuw aanbod gewerkt?
"Ondernemen is ook het herkennen en creëren van opportuniteiten. Veel ondernemers zullen met het gevoel zitten: situaties als deze brengen ook een uitdaging en een speciale drive met zich mee.
We hebben corona-proof versies van onze concerten in elkaar gebokst, met afstand tussen musici en in het publiek. Dat doen we voor een aantal grote sponsoren waarvoor we regelmatig events organiseren, maar evengoed voor specifieke vragen van bedrijven om klantenevents uit te werken die binnenkort wél weer kunnen.
Verder organiseren we dit jaar opnieuw het golfevent ‘Golf goes Classic’, maar het zal er helemaal anders uitzien. We blijven inzetten op beleving, maar op een manier dat iedereen zich veilig voelt.
Tot slot hebben we ook onze workshop ‘Symfonisch leiderschap’ herwerkt. Managers zitten tussen het orkest, zij aan zij met de musici. We denken dat deze tijden mensen aanzetten om te reflecteren en dingen anders te doen dan voorheen. Daarop spelen we in tijdens deze workshop: emotie en schoonheid komen meer naar voor, innovatie en intuïtie worden uitgelicht aan de hand van de muziek. Er waait een nieuwe dynamiek door de wereld en met die energie willen wij iets doen."
Hoe ziet de toekomst eruit voor CASCO Phil?
"Ik ben zeer optimistisch. CASCO Phil is veel beter bestand tegen onverwachte situaties dan grote organisaties. Wat er nu gebeurt met de cultuurwereld heeft niemand ooit voor mogelijk gehouden. De markt verandert en wendbaarheid wordt plots heel belangrijk. Dat is net waar wij goed in zijn. Organisaties met de sterkste ideeën zullen eruit komen en ik heb vertrouwen dat wij daarbij horen."
En wat met cultuur in bredere zin?
"Ik voorspel grote veranderingen. Innovatie is wellicht een combinatie van zaken waartoe je gedwongen wordt en de manier dat je er zelf mee omgaat.
De belangrijkste voorwaarde voor innovatie is om niet per se te willen innoveren. Als je de juiste dingen in vraagt stelt, experimenteert, lef toont en durft te falen, dan komt het vanzelf. Het concept ‘orkest’ is driehonderd jaar oud. Deze crisis drijft de invulling ervan op de spits. De vraag ligt nu op tafel: hoe gaan we dit in de toekomst doen?”
Nieuwsgierigheid is een inspirerende deugd. First Lady Eleanor Roosevelt vatte het als volgt samen: “Indien een moeder bij de geboorte van haar kind een goede fee zou kunnen vragen dit kind het nuttigste talent te schenken, dan zou die gave volgens mij nieuwsgierigheid zijn.”
Ook Albert Einstein gaf aan dat hij geen speciale talenten had, maar enkel “gepassioneerd nieuwsgierig” was. En dichter bij huis kon iedere medewerker van farmalegende Paul Janssen feilloos zijn vraag voorspellen: “Is er iets nieuws?” Dat is het beginpunt van marktgerichtheid.
Een gezonde nieuwsgierigheid is exact wat bedrijven nodig hebben om de coronacrisis het hoofd te bieden. Het verleden bestendigen is zelden het ideale recept om de toekomst te veroveren. Wat we negeren zal ons pijn doen, wat we begrijpen kunnen we aanpakken. Managers met een volhardende interesse in het voortdurend vernieuwen én verbeteren van hun marktstrategie bezitten de toekomst. De veerkracht van uw organisatie start met inzicht inzake de marktgerichtheid ervan.
Precies daarom bevragen steeds meer organisaties wat klanten van hun dienstverlening vinden. De doelstelling is natuurlijk de klantensatisfactie zo hoog mogelijk te houden. Het idee is niet slecht, maar in de handen van bureaucraten wordt het een onproductieve, zelflikkende lolly. In organisatie na organisatie verdwijnen de evaluaties immers in de administratieve maalstroom en ontvangen de medewerkers enkel de tegenvallende feedback.
Employees first
Dat is pijnlijk – waarom meten we klanttevredenheid vanuit een wantrouwen voor de eigen medewerkers? In Employees First, Customers Second stelt Vineet Nayar nadrukkelijk dat tevreden medewerkers een belangrijke sleutel zijn tot bedrijfssucces:
‘Wanneer een onderneming de medewerkers op de eerste plaats zet, komt uiteindelijk de klant eerst en verkrijgt hij het grootste voordeel, maar op een veel transformationelere wijze dan door traditionele klantzorgprogramma’s.’
Marktgerichtheid meten
Elke organisatie is een dienstenorganisatie geworden – ook uw organisatie. Voor uw klanten is immers elke touchpoint met uw organisatie van belang. Daar bevindt zich de zone van de waarheid, de value zone. Is het niet hoog tijd dat u uw medewerkers bevraagt naar hun inzichten inzake de marktgerichtheid van hun bedrijf?
Wat denken zij over de (1) marktsensitiviteit, (2) het leiderschap en (3) de medewerkers, (4) de organisatie en (5) de kernprocessen? Want dit zijn de vijf essentiële ingrediënten die de marktgerichtheid van uw organisatie onderbouwen.
Waarom zouden we die zaken niet bevragen bij medewerkers? Dit is precies wat ik in samenwerking met Antenno heb gedaan de voorbije twee jaar, namelijk het ontwikkelen van een gestandaardiseerde methode die op omvattende wijze uw medewerkers bevraagt inzake de bovenstaande vijf bouwstenen van marktgerichtheid. U mag dit gerust omschrijven als het crowdsourcen van de eigen medewerkers.
Rudy Moenaert
hoogleraar strategische marketing aan de TIAS School for Business and Society
In crisistijd kan een bedrijf waarde creëren op onverwachte manieren. Wat zouden klanten en medewerkers nu ongelooflijk waarderen? Reputaties worden gemaakt en gekraakt. Integere communicatie en maatschappelijk verantwoorde waardecreatie zullen worden beloond.
Wij bundelen voorbeelden van organisaties die op hun eigen manier proberen om te gaan met de situatie. Deze week: leiderschap.
Ilham Kadri, CEO van Solvay, toont hoe in een crisis echte leiders opstaan. Ondanks een rampjaar doet de topvrouw van de chemiereus drie dingen: vertrouwen creëren bij aandeelhouders, een solidariteitsfonds oprichten voor werknemers en zelf het goede voorbeeld geven door 15% van haar salaris af te staan.
Een prachtvoorbeeld van moedig en maatschappelijk verantwoord leiderschap, zoals de actuele situatie het vraagt. Maar het beeld van de leider als sterke roerganger verdient ook nuancering.
Soms is het beter om helemaal niets te doen, schrijft Frederik Anseel in een column. De aandrift om de situatie in handen te nemen en er iets aan te doen, kan groot zijn. Maar leiderschap heeft ook een andere kant.
Durven inzien dat je de situatie niet kan controleren, kan je organisatie behoeden voor overmoed en kan bevrijdend werken. Een echte leider moet proberen de waan van de dag te overstijgen. Door in de huidige realiteit te staan, maar ook een paar stappen verder te denken.
De verwachtingen van medewerkers, klanten en stakeholders zijn hoog. En alle belangen verzoenen is een bijna onmogelijke opgave. Leiding geven kan daarom een eenzame functie zijn. Iedereen kijkt naar de leider, maar wat als die het zelf even niet weet? (De eenzaamheid van de CEO merkte ook Josh Leslie op. Zijn remedie: een hond in huis halen.)
Hoe kan je daar iets aan doen? Ten eerste door open te communiceren, ook als je het antwoord niet hebt of als je moeilijke boodschappen moet brengen. Het is zaak de balans te zoeken tussen vertrouwen uitstralen en positief denken enerzijds en duidelijke keuzes maken en niet verbloemen anderzijds.
Ten tweede door je te omringen door een vaste kern die stoelt op vertrouwen. Ook al moet je uiteindelijk de knoop zelf doorhakken, kunnen rekenen op een directieteam dat beslissingen mee richting geeft en uitdraagt, maakt een groot verschil. Zo gaat het ook bij Van Hoecke. CEO Peter Van Hoecke neemt het voortouw in deze crisis, maar wordt geruggesteund door een sterk team. Hij communiceerde duidelijk en persoonlijk naar zowel medewerkers als klanten.
Ten derde door verwachtingen als iets wederzijds te bekijken: mensen mogen dingen verwachten van de leider, en de leider mag dingen verwachten van hen. Die wederkerigheid zat ook in de communicatie van Peter Van Hoecke naar klanten: “Enkel door schouder aan schouder te staan en ieder op eigen terrein zijn verantwoordelijkheid op te nemen, komen we hier samen door.”
Lees hier ons interview met Van Hoecke
Mariska Brosens, zaakvoerder van Antenno:
“Leiderschap heeft een belangrijke invloed op de identiteit en cultuur van organisaties. In crisismomenten zijn de verwachtingen van klanten, medewerkers en maatschappij terecht groter. Marktgericht leiderschap en communicatie is meer dan ooit een vaardigheid om op in te zetten of je in te laten ondersteunen.”
Beste leider, het gaat niet over jou. Dat is waarschijnlijk meer een opluchting dan een desillusie. Want: een goeie leider zet anderen ergens toe aan.
Dit filmpje zet het een en ander in perspectief:
Wat blijft bij?
Hoewel in het heetst van de crisistijd de persoon van de leider misschien weer meer op de voorgrond treedt, speelt gedeeld leiderschap onderliggend een cruciale rol.
Gedeeld leiderschap wil zeggen dat medewerkers en teams autonoom genoeg werken om zelf beslissingen te nemen. Een organisatie krijgt zo een plattere structuur. De voordelen? Flexibiliteit, klantgerichtheid en verantwoordelijkheidsgevoel.
In onverwachte situaties, zoals een crisis, blijkt het een grote troef om snel te kunnen schakelen. Door op operationeel niveau de autonomie en creativiteit van medewerkers te versterken, wordt een organisatie wendbaarder. Terwijl sleutelbeslissingen op het hoogste niveau worden genomen, kunnen ook bottom-up veranderingen, ideeën en oplossingen opborrelen. Van Hoecke zet al meer dan tien jaar in op zelfsturing. De afgelopen maanden is gebleken dat vanuit verschillende hoeken van de organisatie initiatief werd genomen en aan de kar werd getrokken.
Ook Fluvius zet al enkele jaren in op gedeeld leiderschap. Leentje Demeester is er hoofd van competentie en leiderschapsontwikkeling. Zij is vooral benieuwd welke blijvende effecten deze crisis in de toekomst zal hebben:
“Wordt Fluvius een nieuwe organisatie na corona? Deze uitzonderlijke omstandigheden maken alleszins dat we meer dan ooit een aantal processen versoepelen en werken vanuit vertrouwen. Helemaal in lijn met het concept van gedeeld leiderschap. Er is nu een brandend platform om een aantal heilige huisjes in vraag te stellen. We ervaren dagelijks dat die andere manier ook echt wérkt. Die dynamiek willen we ook vasthouden als we terugkeren naar ‘normale omstandigheden’."
Organisatiecultuur is een spook. Het is onzichtbaar, maar duikt overal op. In veel situaties is het de verborgen factor. Hoe goed u uw processen ook heeft doordacht, als de cultuur tegenwerkt, blijkt het plots een pak moeilijker om tot resultaten te komen. Want cultuur bepaalt hoe medewerkers en teams zich gedragen tegenover elkaar, klanten en stakeholders. Uiteindelijk draagt een gezonde, gedragen cultuur bij tot de essentie van uw bedrijf: waardecreatie.
Wat is organisatiecultuur?
Een mogelijke definitie klinkt als volgt:
Organisatiecultuur is een geheel van gedeelde veronderstellingen die richting geven aan wat een organisatie doet, omdat ze bepalen wat het gepaste gedrag is in een bepaalde situatie.
Organisatiecultuur beïnvloedt het gedrag van medewerkers. Het bestaat uit een geheel van patronen die terugkeren. Die patronen worden op hun beurt bepaald door organisatiestructuur, processen, incentives, rituelen. En door een gemeenschappelijk kader.
Een gedeeld kader maakt expliciet waarin een organisatie gelooft, welke waarden worden vooropgesteld en waarom dat zo is. Het is een gemeenschappelijke, interne beschrijving van hoe u op een menselijk niveau met elkaar wil omgaan.
Zo'n kader heeft verschillende voordelen. Ten eerste creëert het een verhaal waarmee u zich als organisatie onderscheidt. Ten tweede is het de lijm die iedereen verbindt. Een organisatiecultuur hoeft individuele overtuigingen en subculturen op team- of dienstniveau niet te overschrijven, maar brengt wel een soort van eenheid. Ten derde zorgt het ervoor dat u concrete gedragingen (as is) kan toetsen aan gewenst gedrag (to be).
Uw cultuur expliciet maken en eraan werken kan bijdragen aan waardecreatie. Hoezo? Eerst en vooral omdat ook het gedrag van medewerkers tegenover klanten deel uitmaakt van cultuur. Dus, werken aan cultuur is werken aan klantgerichtheid.
Verder zorgt een positieve, gedragen cultuur voor gemotiveerde medewerkers en een prettige werksfeer. Meer zelfs: ook performance kan deel uitmaken van uw cultuur. Zo legt u een rechtstreeks link tussen het gewenste resultaat en het gedrag dat nodig is om dat resultaat te behalen.
Bent u niet 100% tevreden over de cultuur van uw organisatie? Dat hoeft geen onoverkomelijk probleem te zijn. Want cultuur is dynamisch. Het is een continu proces van leren en ontwikkelen.
Als u wilt werken aan cultuurveranderingen, let dan op dat die gedragen zijn. Dat kan het best door medewerkers te betrekken in het hele proces.
Een cultuuroefening is een goede basis voor branding. Door uw identiteit scherp te stellen en te weten hoe u zich onderscheidt, krijgt een authentiek merkverhaal vorm.
Hetzelfde geldt trouwens voor uw employer brand. Zo kan u kandidaten aantrekken die bij u passen en die op hun beurt bijdragen aan een positieve organisatiecultuur. En daarmee is de cirkel rond.
Literatuur:
Dat begint bij uw cultuur expliciteren.
Een verandering kan je bottom-up laten leven door van bij het begin key influencers te betrekken in het proces. Ook bij het installeren van een feedbackcultuur is dat zo. Bezin je als bedrijf over ‘wie zet ik op de bus’. Want de tijd dat verandering door één persoon ergens hoog in het bedrijf getrokken wordt, da’s passé.
Eerlijk is eerlijk: een feedback- en coachingscultuur injecteren lukt alleen wanneer daar tijd voor wordt gemaakt. Tussen de soep en de patatten - of in dat gaatje tussen die meeting met een klant en de lunch door - lukt het niet.
Voorzie de nodige tijd om mensen mee te nemen in het verhaal. Schaaf hun kennen en kunnen bij. Pas wanneer het geven van feedback ervaren wordt als een routine, kan je pas spreken van een cultuur.
Aandacht is niet de enige noodzakelijke randvoorwaarde voor het installeren van een coachings- en feedbackcultuur. Er moeten ook dragende structuren zijn: instrumenten die het mogelijk maken om feedback te geven en medewerkers aan te moedigen, op een eenvoudige en laagdrempelige manier.
Jaarlijkse evaluaties zijn niet meer van deze tijd. Continue interactie met gerichte feedback is de toekomst. Antenno kan je helpen bij het opzetten van digitale platformen die dat mogelijk maken.
Een bedrijfs- of organisatiestructuur bijsturen vergt veel verschillende vaardigheden. Er is nood aan prikkelende communicatie, creatie van draagvlak onder medewerkers en sterke processen en instrumenten.
De verschillende consultants van Antenno hebben expertise in al die domeinen. En dat is nodig, want alleen door die bruggen te bouwen realiseer je een duurzame gedragsverandering.
Het uiteindelijke doel van de coachings- en feedbackcultuur is meer tevreden klanten. Neem mee welke feedback je van klanten wil, wat sleutelmomenten zijn en bespreek met hen in welke mate zij proactief mee richting geven.
Want ook hier: feedback geven en krijgen mag geen ‘one lucky shot’ zijn, het is een constante.
We passen de theorie graag meteen toe in de praktijk
Contact
Cogels Osylei 19
2600 Berchem
Tel: +32 3 235 07 03
