Sinds de arbeidsdeal eind 2022 werd beklonken, is er al veel inkt gevloeid over het zogenaamde ‘recht op deconnectie’. Een nobel doel, namelijk een efficiëntere en mensgerichtere werkorganisatie, wordt in de praktijk een slagveld van belangen.
20 maart 2023 - Onze zaakvoerder Mariska Brosens over het recht op deconnectie, the common good en het collectieve doel.
Sinds de arbeidsdeal eind 2022 werd beklonken, is er al veel inkt gevloeid over het zogenaamde ‘recht op deconnectie’. Een nobel doel, namelijk een efficiëntere en mensgerichtere werkorganisatie, wordt in de praktijk een slagveld van belangen.
De jammerlijke oplossing blijkt voor de zoveelste keer: vrijheid betonneren in regels.
Het algemeen belang of ‘the common good’ is een ouderwetse term, al gebruikt door Plato en de millennia daarna door verlichte, liberale, socialistische en zelfs marxistische denkers.
Het lijkt soms op een soort hocuspocusformule: pilatus pas en beslissingen worden genomen ten goede van de gemeenschap. Probleem? Vaak is het algemeen belang niet tastbaar, laat staan meetbaar.
Aan de andere kant van de ring staat eigenbelang en haar kortzichtigheid. Of vandaag – in tijden van identiteitspolitiek en woke – misschien nog meer: groepsbelang en haar conflictmodel.
Enerzijds zijn er organisaties die vertrekken vanuit het organisatiebelang. Duidelijkheid troef. Je komt naar kantoor. Op die dag. Een gewoonte inbouwen. Met het team zo afgesproken. En dus maken we ook (samen) deconnectieregels.
Anderzijds zijn er organisaties die vertrekken vanuit de belangen van het individu. Medewerkers zijn vrij. Digitale tools faciliteren werkplekreservatie, hybride vergaderingen en informele contacten. Work-life balance en flexibiliteit voor iedereen. Mijn Welzijn als uitgangspunt. Deconnectie en connectie kies je zelf.
Beide opties worden op de vloer helemaal anders ervaren. En toch is de vraag: leggen we hier het doel en aandachtspunt niet verkeerd?
Hoe snel gaan beide aandachtspunten naar het hellend vlak, naar ‘te weinig zelfsturend en resultaatgericht’ vs ‘teveel vanuit zichzelf en eigenbelang georiënteerd”.
Uitgaan van belang laat het collectieve doel uit het oog verliezen (online trouvaille)
Missen beide belangen-invalshoeken niet het grotere plaatje? Uitgaan van ‘belangen’ leidt bijna vanzelf tot spanningen en compromissen, winnaars en verliezers. Het is een polariserend model dat energie vreet.
Beide opties missen namelijk het collectieve doel. Een voorbeeld. ‘Mijn Welzijn’ kan toch geen doel of strategie zijn voor een organisatie? Het mag wel een gevolg zijn.
Mensen zijn gemotiveerd, mentaal gezond en voelen voldoening als de organisatie een duidelijk geëxpliciteerde visie en ambitie heeft en tastbare resultaten boekt, waarin elke medewerker een rol kan spelen.
Organisatie en individu staan niet tegenover elkaar, maar met de neuzen in dezelfde richting. Jammer genoeg is interne communicatie van een visie nog vaak “ver van mijn bed” voor medewerkers.
In een ideale organisatie komen ‘waarde’ en ‘vertrouwen’ in plaats van ‘belangen’ en ‘conflict’.
Dat lijken vage termen, maar ze zijn in feite heel measureable en daardoor manageable. Samen waarde creëren – met harde en zachte aspecten – komt immers tot uiting in concreet gedrag, resultaten, momenten.
Het échte doel van een organisatie moet waardecreatie zijn. Voor klant, medewerker, maatschappij en aandeelhouder. Niet in een of-of-keuze, maar als een duurzaam en-en-model.
Organisaties die écht waardevol zijn, denken en communiceren vanuit collectief voordeel. Dat is pas een gezamenlijk doel dat energie geeft. En meetbaar is.
Terug naar het voorbeeld van de werkorganisatie. Als we mensen willen helpen om te balanceren tussen een gezond evenwicht van connectie en de-connectie, dan graag vanuit het collectieve doel, met weinig rigide regels, wel praktische afspraken waar nodig.
Medewerkers begrijpen op welke momenten hun engagement extra waardevol is en de organisatie geeft mensen ruimte als ze dat nodig hebben. Een waardevolle organisatie past zich aan veranderende contexten aan en merkt dat er meestal geen ‘one size fits all’-regels bestaan.
Dus wat blijkt? Waarde verbindt.
Mariska Brosens
Ondernemer, senior consultant #strategie, #organisatieontwikkeling, #communicatie
Met een passie voor #empowerment
Bezieler van #TrulyValuableOrganisation, managing partner bij Antenno
Klanten vragen ernaar. Kandidaten die solliciteren willen het ook weten. Net als uw medewerkers. Stakeholders, board en shareholders peilen naar plannen voor rapportering, de impact op merk en cijfers. En in onze samenleving is het topic brandend actueel. Duurzaamheid en uw MVO-strategie.
Hoe duurzaam gaat uw organisatie nu écht te werk?
Hoe duurzaam is uw groei? En hoe communiceert u daarover,
en rapporteert u over uw inspanningen volgens de normen?
Wij zien twee types organisaties.
Stewards hebben duurzaamheid van bij de oprichting in het DNA. Denk aan: Patagonia. Seepje. Signify. RAU Architects. New Leaf Paper. Vaak zijn het b-corporations, of staan ze klaar om dat te worden. Ze bestaan om een positief verschil te maken voor mens, milieu, samenleving. Wat winst maken niet uitsluit, laat dat duidelijk zijn.
Er zijn echter tal van organisaties die dat niet in het DNA hebben, maar wel hun koers richting duurzamer willen wijzigen. Daar leeft de vraag naar duurzamer handelen evenzeer. Maar: hoe begint u daaraan?
Er lopen vast al initiatieven in uw organisatie, van gerecycleerd papier gebruiken tot welzijnsacties voor uw mensen. Heeft u deze al opgenomen in uw communicatie? Kunt u hier overschakelen van ad hoc naar een meer systematische benadering?
Als duurzaamheid thematisch deel wordt van uw content strategie, gaat u bijna vanzelf structureler werken volgens topics. Even goed zullen thema’s die online leven in uw sector aan bod komen. Ook daarop zal u een antwoord moeten formuleren.
Zo kan een eerste rode draad ontstaan, meer samenhang tussen alle lopende acties, en zicht op doelen en eerste resultaten.
Vaak zijn die stappen in communicatie al een goede eerste oefening aan de binnenkant: u zal snel merken hoe gevoelig deze materie ligt, en wie mee in de goedkeuringsketting wil.
Het is een prima manier om te luisteren ook naar wat leeft, in welke afdelingen, en waar uw mogelijke, duurzame ambassadeurs zitten.
De systematiek van content maken is een prima aanloop naar een echte strategie met rapportering.
Het is belangrijk om ook al in die communicatie een evenwicht te vinden tussen as is en to be, tussen resultaat vandaag en ambitie. Cruciaal is uw claims te onderbouwen, transparant te blijven en de nodige info als bewijs beschikbaar te maken.
Twee. Zet de stap naar formele MVO-strategie en -rapportering. In de strategische oefening wordt duidelijk hoe duurzaamheid deel kan worden van uw kern.
Dat betekent: uitgaan van het inzicht dat duurzamer werken een voordeel voor medewerker, klant, stakeholder/shareholder én samenleving kan worden. Zoals bij elke oefening in de diepte is ook stakeholder-engagement hier cruciaal.
Er zijn verschillende modellen en kaders voor: de SDG van de VN, ESG-criteria, de ISO 26000 richtlijnen, het Global Reporting Initiative en Integrated Reporting.
Vanuit die modellen en kaders zal u met uw strategie landen op concrete ambities, mensen en teams die daar hun schouders mogen en willen onderzetten, en daarna formele rapportering met cijfers.
Ook hier geldt: transparantie, bewijs, toegankelijke informatie.
Vaak kijken organisaties met hun duurzame communicatie in de eerste plaats naar buiten. Maar vergeet niet dat het ook voor uw medewerkers én kandidaten een belangrijke driver is.
Van social story tot rapportering en concrete acties: al uw duurzaamheidsinspanningen geven ook antwoord op belangrijke vragen die bij uw mensen leven, en dat versterkt engagement en retentie.
Laat uw MVO-strategie en duurzaamheidscommunicatie dus ook intern leven – of u nu steward bent of koerskeerder. Het loont daar een apart intern traject voor op te zetten. De kans is groot dat uw mensen er in hun sociale netwerken zelf mee uitpakken, en dat is een echte win-win.
Nieuwsgierigheid is een inspirerende deugd. First Lady Eleanor Roosevelt vatte het als volgt samen: “Indien een moeder bij de geboorte van haar kind een goede fee zou kunnen vragen dit kind het nuttigste talent te schenken, dan zou die gave volgens mij nieuwsgierigheid zijn.”
Ook Albert Einstein gaf aan dat hij geen speciale talenten had, maar enkel “gepassioneerd nieuwsgierig” was. En dichter bij huis kon iedere medewerker van farmalegende Paul Janssen feilloos zijn vraag voorspellen: “Is er iets nieuws?” Dat is het beginpunt van marktgerichtheid.
Een gezonde nieuwsgierigheid is exact wat bedrijven nodig hebben om de coronacrisis het hoofd te bieden. Het verleden bestendigen is zelden het ideale recept om de toekomst te veroveren. Wat we negeren zal ons pijn doen, wat we begrijpen kunnen we aanpakken. Managers met een volhardende interesse in het voortdurend vernieuwen én verbeteren van hun marktstrategie bezitten de toekomst. De veerkracht van uw organisatie start met inzicht inzake de marktgerichtheid ervan.
Precies daarom bevragen steeds meer organisaties wat klanten van hun dienstverlening vinden. De doelstelling is natuurlijk de klantensatisfactie zo hoog mogelijk te houden. Het idee is niet slecht, maar in de handen van bureaucraten wordt het een onproductieve, zelflikkende lolly. In organisatie na organisatie verdwijnen de evaluaties immers in de administratieve maalstroom en ontvangen de medewerkers enkel de tegenvallende feedback.
Employees first
Dat is pijnlijk – waarom meten we klanttevredenheid vanuit een wantrouwen voor de eigen medewerkers? In Employees First, Customers Second stelt Vineet Nayar nadrukkelijk dat tevreden medewerkers een belangrijke sleutel zijn tot bedrijfssucces:
‘Wanneer een onderneming de medewerkers op de eerste plaats zet, komt uiteindelijk de klant eerst en verkrijgt hij het grootste voordeel, maar op een veel transformationelere wijze dan door traditionele klantzorgprogramma’s.’
Marktgerichtheid meten
Elke organisatie is een dienstenorganisatie geworden – ook uw organisatie. Voor uw klanten is immers elke touchpoint met uw organisatie van belang. Daar bevindt zich de zone van de waarheid, de value zone. Is het niet hoog tijd dat u uw medewerkers bevraagt naar hun inzichten inzake de marktgerichtheid van hun bedrijf?
Wat denken zij over de (1) marktsensitiviteit, (2) het leiderschap en (3) de medewerkers, (4) de organisatie en (5) de kernprocessen? Want dit zijn de vijf essentiële ingrediënten die de marktgerichtheid van uw organisatie onderbouwen.
Waarom zouden we die zaken niet bevragen bij medewerkers? Dit is precies wat ik in samenwerking met Antenno heb gedaan de voorbije twee jaar, namelijk het ontwikkelen van een gestandaardiseerde methode die op omvattende wijze uw medewerkers bevraagt inzake de bovenstaande vijf bouwstenen van marktgerichtheid. U mag dit gerust omschrijven als het crowdsourcen van de eigen medewerkers.
Rudy Moenaert
hoogleraar strategische marketing aan de TIAS School for Business and Society
Organisatiecultuur is een spook. Het is onzichtbaar, maar duikt overal op. In veel situaties is het de verborgen factor. Hoe goed u uw processen ook heeft doordacht, als de cultuur tegenwerkt, blijkt het plots een pak moeilijker om tot resultaten te komen. Want cultuur bepaalt hoe medewerkers en teams zich gedragen tegenover elkaar, klanten en stakeholders. Uiteindelijk draagt een gezonde, gedragen cultuur bij tot de essentie van uw bedrijf: waardecreatie.
Wat is organisatiecultuur?
Een mogelijke definitie klinkt als volgt:
Organisatiecultuur is een geheel van gedeelde veronderstellingen die richting geven aan wat een organisatie doet, omdat ze bepalen wat het gepaste gedrag is in een bepaalde situatie.
Organisatiecultuur beïnvloedt het gedrag van medewerkers. Het bestaat uit een geheel van patronen die terugkeren. Die patronen worden op hun beurt bepaald door organisatiestructuur, processen, incentives, rituelen. En door een gemeenschappelijk kader.
Een gedeeld kader maakt expliciet waarin een organisatie gelooft, welke waarden worden vooropgesteld en waarom dat zo is. Het is een gemeenschappelijke, interne beschrijving van hoe u op een menselijk niveau met elkaar wil omgaan.
Zo'n kader heeft verschillende voordelen. Ten eerste creëert het een verhaal waarmee u zich als organisatie onderscheidt. Ten tweede is het de lijm die iedereen verbindt. Een organisatiecultuur hoeft individuele overtuigingen en subculturen op team- of dienstniveau niet te overschrijven, maar brengt wel een soort van eenheid. Ten derde zorgt het ervoor dat u concrete gedragingen (as is) kan toetsen aan gewenst gedrag (to be).
Uw cultuur expliciet maken en eraan werken kan bijdragen aan waardecreatie. Hoezo? Eerst en vooral omdat ook het gedrag van medewerkers tegenover klanten deel uitmaakt van cultuur. Dus, werken aan cultuur is werken aan klantgerichtheid.
Verder zorgt een positieve, gedragen cultuur voor gemotiveerde medewerkers en een prettige werksfeer. Meer zelfs: ook performance kan deel uitmaken van uw cultuur. Zo legt u een rechtstreeks link tussen het gewenste resultaat en het gedrag dat nodig is om dat resultaat te behalen.
Bent u niet 100% tevreden over de cultuur van uw organisatie? Dat hoeft geen onoverkomelijk probleem te zijn. Want cultuur is dynamisch. Het is een continu proces van leren en ontwikkelen.
Als u wilt werken aan cultuurveranderingen, let dan op dat die gedragen zijn. Dat kan het best door medewerkers te betrekken in het hele proces.
Een cultuuroefening is een goede basis voor branding. Door uw identiteit scherp te stellen en te weten hoe u zich onderscheidt, krijgt een authentiek merkverhaal vorm.
Hetzelfde geldt trouwens voor uw employer brand. Zo kan u kandidaten aantrekken die bij u passen en die op hun beurt bijdragen aan een positieve organisatiecultuur. En daarmee is de cirkel rond.
Literatuur:
Dat begint bij uw cultuur expliciteren.
Contact
Cogels Osylei 19
2600 Berchem
Tel: +32 3 235 07 03
