Twee jabs naar de hartstreek van branding op korte tijd – daar staan we dan met onze websessie employer branding op vrijdagochtend. Met twee deelnemers die duidelijk purpose-driven zijn.
Ik fiets dagelijks heel wat reclameborden voorbij, en ze weten zelden mijn aandacht te trekken. Tot ik een affiche van automerk Mini zag.
Autoreclame zegt me niets, maar de operationele promise ‘snelle levering’ deed me deze keer wel halthouden. Levering als onderscheidend energie-element? Serieus? Mini als de GLS van de premium automerken?
Niet lang daarna passeerde op LinkedIn deze opinie van Frederik Anseel, toch niet van de minsten, waarin hij even de vloer aanveegde met purpose:
‘Vandaag leven we in een post-purposewereld. Aanvaard dat mensen zelf zin geven aan hun leven en stop met idiote purposeverhaaltjes op te dringen.’
Dat zijn twee jabs naar de hartstreek van branding op korte tijd – daar staan we dan met onze websessie employer branding op vrijdagochtend. Met deelnemers uit organisaties die duidelijk purpose-driven zijn.
Nee. Maar laten we wel ophouden met fragmenteren. Purpose blijft het kloppende hart van uw organisatie, maar leg die dan geloofwaardig en slim op de juiste plek. Dat hoeft niet ‘de goede zaak’ te zijn (tenzij u het nieuwe Patagonia bent, of Seepje).
Beste Frederik, u kunt purpose ook leggen op uw cultuur (zo werken we als geen ander aan de binnenkant), of op competence (we worden de besten in dit domein): blijf alleen alert voor de afstand met de andere hoeken, eens u er een koos.
Vanuit die geloofwaardige purpose bouwt u uw corporate en employer brand, die laatste met een onderscheidende EVP, sterk geënt op waar u staat, en waar uw ambities liggen.
Purpose is de basis van uw cultuur, en onderbouwt keuzen en gedrag elke dag. Het staat niet ergens op een pagina of in een brand boek geparkeerd.
Daar houdt u zich aan, en mijdt u opportunistische uitstappen zoals ‘snelle levering’ wanneer die niet on brand zijn.
Blijf linken tussen afdelingen en doelstellingen vanuit uw merk.
Dus ook wanneer u zich dra aan sustainability reporting zet (en die lawine komt eraan (betaalmuur), zegt De Tijd), zal het zaak zijn om daar geen apart grasveldje van te maken, maar eerder een groene ader die door uw hele organisatie loopt, van sales tot rekrutering, ook al zijn uw realisaties nog eerder bescheiden.
U raadt het al: purpose is uw bindmiddel.
Verbanden zien, verbindingen leggen, bruggen bouwen – tussen strategie en uitrol, tussen mensen en merk, tussen purpose en actie - wij doen niet liever. Geef een seintje en ik analyseer snel uw vraag
20 maart 2023 - Onze zaakvoerder Mariska Brosens over het recht op deconnectie, the common good en het collectieve doel.
Sinds de arbeidsdeal eind 2022 werd beklonken, is er al veel inkt gevloeid over het zogenaamde ‘recht op deconnectie’. Een nobel doel, namelijk een efficiëntere en mensgerichtere werkorganisatie, wordt in de praktijk een slagveld van belangen.
De jammerlijke oplossing blijkt voor de zoveelste keer: vrijheid betonneren in regels.
Het algemeen belang of ‘the common good’ is een ouderwetse term, al gebruikt door Plato en de millennia daarna door verlichte, liberale, socialistische en zelfs marxistische denkers.
Het lijkt soms op een soort hocuspocusformule: pilatus pas en beslissingen worden genomen ten goede van de gemeenschap. Probleem? Vaak is het algemeen belang niet tastbaar, laat staan meetbaar.
Aan de andere kant van de ring staat eigenbelang en haar kortzichtigheid. Of vandaag – in tijden van identiteitspolitiek en woke – misschien nog meer: groepsbelang en haar conflictmodel.
Enerzijds zijn er organisaties die vertrekken vanuit het organisatiebelang. Duidelijkheid troef. Je komt naar kantoor. Op die dag. Een gewoonte inbouwen. Met het team zo afgesproken. En dus maken we ook (samen) deconnectieregels.
Anderzijds zijn er organisaties die vertrekken vanuit de belangen van het individu. Medewerkers zijn vrij. Digitale tools faciliteren werkplekreservatie, hybride vergaderingen en informele contacten. Work-life balance en flexibiliteit voor iedereen. Mijn Welzijn als uitgangspunt. Deconnectie en connectie kies je zelf.
Beide opties worden op de vloer helemaal anders ervaren. En toch is de vraag: leggen we hier het doel en aandachtspunt niet verkeerd?
Hoe snel gaan beide aandachtspunten naar het hellend vlak, naar ‘te weinig zelfsturend en resultaatgericht’ vs ‘teveel vanuit zichzelf en eigenbelang georiënteerd”.
Uitgaan van belang laat het collectieve doel uit het oog verliezen (online trouvaille)
Missen beide belangen-invalshoeken niet het grotere plaatje? Uitgaan van ‘belangen’ leidt bijna vanzelf tot spanningen en compromissen, winnaars en verliezers. Het is een polariserend model dat energie vreet.
Beide opties missen namelijk het collectieve doel. Een voorbeeld. ‘Mijn Welzijn’ kan toch geen doel of strategie zijn voor een organisatie? Het mag wel een gevolg zijn.
Mensen zijn gemotiveerd, mentaal gezond en voelen voldoening als de organisatie een duidelijk geëxpliciteerde visie en ambitie heeft en tastbare resultaten boekt, waarin elke medewerker een rol kan spelen.
Organisatie en individu staan niet tegenover elkaar, maar met de neuzen in dezelfde richting. Jammer genoeg is interne communicatie van een visie nog vaak “ver van mijn bed” voor medewerkers.
In een ideale organisatie komen ‘waarde’ en ‘vertrouwen’ in plaats van ‘belangen’ en ‘conflict’.
Dat lijken vage termen, maar ze zijn in feite heel measureable en daardoor manageable. Samen waarde creëren – met harde en zachte aspecten – komt immers tot uiting in concreet gedrag, resultaten, momenten.
Het échte doel van een organisatie moet waardecreatie zijn. Voor klant, medewerker, maatschappij en aandeelhouder. Niet in een of-of-keuze, maar als een duurzaam en-en-model.
Organisaties die écht waardevol zijn, denken en communiceren vanuit collectief voordeel. Dat is pas een gezamenlijk doel dat energie geeft. En meetbaar is.
Terug naar het voorbeeld van de werkorganisatie. Als we mensen willen helpen om te balanceren tussen een gezond evenwicht van connectie en de-connectie, dan graag vanuit het collectieve doel, met weinig rigide regels, wel praktische afspraken waar nodig.
Medewerkers begrijpen op welke momenten hun engagement extra waardevol is en de organisatie geeft mensen ruimte als ze dat nodig hebben. Een waardevolle organisatie past zich aan veranderende contexten aan en merkt dat er meestal geen ‘one size fits all’-regels bestaan.
Dus wat blijkt? Waarde verbindt.
Mariska Brosens
Ondernemer, senior consultant #strategie, #organisatieontwikkeling, #communicatie
Met een passie voor #empowerment
Bezieler van #TrulyValuableOrganisation, managing partner bij Antenno
Klanten vragen ernaar. Kandidaten die solliciteren willen het ook weten. Net als uw medewerkers. Stakeholders, board en shareholders peilen naar plannen voor rapportering, de impact op merk en cijfers. En in onze samenleving is het topic brandend actueel. Duurzaamheid en uw MVO-strategie.
Hoe duurzaam gaat uw organisatie nu écht te werk?
Hoe duurzaam is uw groei? En hoe communiceert u daarover,
en rapporteert u over uw inspanningen volgens de normen?
Wij zien twee types organisaties.
Stewards hebben duurzaamheid van bij de oprichting in het DNA. Denk aan: Patagonia. Seepje. Signify. RAU Architects. New Leaf Paper. Vaak zijn het b-corporations, of staan ze klaar om dat te worden. Ze bestaan om een positief verschil te maken voor mens, milieu, samenleving. Wat winst maken niet uitsluit, laat dat duidelijk zijn.
Er zijn echter tal van organisaties die dat niet in het DNA hebben, maar wel hun koers richting duurzamer willen wijzigen. Daar leeft de vraag naar duurzamer handelen evenzeer. Maar: hoe begint u daaraan?
Er lopen vast al initiatieven in uw organisatie, van gerecycleerd papier gebruiken tot welzijnsacties voor uw mensen. Heeft u deze al opgenomen in uw communicatie? Kunt u hier overschakelen van ad hoc naar een meer systematische benadering?
Als duurzaamheid thematisch deel wordt van uw content strategie, gaat u bijna vanzelf structureler werken volgens topics. Even goed zullen thema’s die online leven in uw sector aan bod komen. Ook daarop zal u een antwoord moeten formuleren.
Zo kan een eerste rode draad ontstaan, meer samenhang tussen alle lopende acties, en zicht op doelen en eerste resultaten.
Vaak zijn die stappen in communicatie al een goede eerste oefening aan de binnenkant: u zal snel merken hoe gevoelig deze materie ligt, en wie mee in de goedkeuringsketting wil.
Het is een prima manier om te luisteren ook naar wat leeft, in welke afdelingen, en waar uw mogelijke, duurzame ambassadeurs zitten.
De systematiek van content maken is een prima aanloop naar een echte strategie met rapportering.
Het is belangrijk om ook al in die communicatie een evenwicht te vinden tussen as is en to be, tussen resultaat vandaag en ambitie. Cruciaal is uw claims te onderbouwen, transparant te blijven en de nodige info als bewijs beschikbaar te maken.
Twee. Zet de stap naar formele MVO-strategie en -rapportering. In de strategische oefening wordt duidelijk hoe duurzaamheid deel kan worden van uw kern.
Dat betekent: uitgaan van het inzicht dat duurzamer werken een voordeel voor medewerker, klant, stakeholder/shareholder én samenleving kan worden. Zoals bij elke oefening in de diepte is ook stakeholder-engagement hier cruciaal.
Er zijn verschillende modellen en kaders voor: de SDG van de VN, ESG-criteria, de ISO 26000 richtlijnen, het Global Reporting Initiative en Integrated Reporting.
Vanuit die modellen en kaders zal u met uw strategie landen op concrete ambities, mensen en teams die daar hun schouders mogen en willen onderzetten, en daarna formele rapportering met cijfers.
Ook hier geldt: transparantie, bewijs, toegankelijke informatie.
Vaak kijken organisaties met hun duurzame communicatie in de eerste plaats naar buiten. Maar vergeet niet dat het ook voor uw medewerkers én kandidaten een belangrijke driver is.
Van social story tot rapportering en concrete acties: al uw duurzaamheidsinspanningen geven ook antwoord op belangrijke vragen die bij uw mensen leven, en dat versterkt engagement en retentie.
Laat uw MVO-strategie en duurzaamheidscommunicatie dus ook intern leven – of u nu steward bent of koerskeerder. Het loont daar een apart intern traject voor op te zetten. De kans is groot dat uw mensen er in hun sociale netwerken zelf mee uitpakken, en dat is een echte win-win.
Nieuwsgierigheid is een inspirerende deugd. First Lady Eleanor Roosevelt vatte het als volgt samen: “Indien een moeder bij de geboorte van haar kind een goede fee zou kunnen vragen dit kind het nuttigste talent te schenken, dan zou die gave volgens mij nieuwsgierigheid zijn.”
Ook Albert Einstein gaf aan dat hij geen speciale talenten had, maar enkel “gepassioneerd nieuwsgierig” was. En dichter bij huis kon iedere medewerker van farmalegende Paul Janssen feilloos zijn vraag voorspellen: “Is er iets nieuws?” Dat is het beginpunt van marktgerichtheid.
Een gezonde nieuwsgierigheid is exact wat bedrijven nodig hebben om de coronacrisis het hoofd te bieden. Het verleden bestendigen is zelden het ideale recept om de toekomst te veroveren. Wat we negeren zal ons pijn doen, wat we begrijpen kunnen we aanpakken. Managers met een volhardende interesse in het voortdurend vernieuwen én verbeteren van hun marktstrategie bezitten de toekomst. De veerkracht van uw organisatie start met inzicht inzake de marktgerichtheid ervan.
Precies daarom bevragen steeds meer organisaties wat klanten van hun dienstverlening vinden. De doelstelling is natuurlijk de klantensatisfactie zo hoog mogelijk te houden. Het idee is niet slecht, maar in de handen van bureaucraten wordt het een onproductieve, zelflikkende lolly. In organisatie na organisatie verdwijnen de evaluaties immers in de administratieve maalstroom en ontvangen de medewerkers enkel de tegenvallende feedback.
Employees first
Dat is pijnlijk – waarom meten we klanttevredenheid vanuit een wantrouwen voor de eigen medewerkers? In Employees First, Customers Second stelt Vineet Nayar nadrukkelijk dat tevreden medewerkers een belangrijke sleutel zijn tot bedrijfssucces:
‘Wanneer een onderneming de medewerkers op de eerste plaats zet, komt uiteindelijk de klant eerst en verkrijgt hij het grootste voordeel, maar op een veel transformationelere wijze dan door traditionele klantzorgprogramma’s.’
Marktgerichtheid meten
Elke organisatie is een dienstenorganisatie geworden – ook uw organisatie. Voor uw klanten is immers elke touchpoint met uw organisatie van belang. Daar bevindt zich de zone van de waarheid, de value zone. Is het niet hoog tijd dat u uw medewerkers bevraagt naar hun inzichten inzake de marktgerichtheid van hun bedrijf?
Wat denken zij over de (1) marktsensitiviteit, (2) het leiderschap en (3) de medewerkers, (4) de organisatie en (5) de kernprocessen? Want dit zijn de vijf essentiële ingrediënten die de marktgerichtheid van uw organisatie onderbouwen.
Waarom zouden we die zaken niet bevragen bij medewerkers? Dit is precies wat ik in samenwerking met Antenno heb gedaan de voorbije twee jaar, namelijk het ontwikkelen van een gestandaardiseerde methode die op omvattende wijze uw medewerkers bevraagt inzake de bovenstaande vijf bouwstenen van marktgerichtheid. U mag dit gerust omschrijven als het crowdsourcen van de eigen medewerkers.
Rudy Moenaert
hoogleraar strategische marketing aan de TIAS School for Business and Society
Organisatiecultuur is een spook. Het is onzichtbaar, maar duikt overal op. In veel situaties is het de verborgen factor. Hoe goed u uw processen ook heeft doordacht, als de cultuur tegenwerkt, blijkt het plots een pak moeilijker om tot resultaten te komen. Want cultuur bepaalt hoe medewerkers en teams zich gedragen tegenover elkaar, klanten en stakeholders. Uiteindelijk draagt een gezonde, gedragen cultuur bij tot de essentie van uw bedrijf: waardecreatie.
Wat is organisatiecultuur?
Een mogelijke definitie klinkt als volgt:
Organisatiecultuur is een geheel van gedeelde veronderstellingen die richting geven aan wat een organisatie doet, omdat ze bepalen wat het gepaste gedrag is in een bepaalde situatie.
Organisatiecultuur beïnvloedt het gedrag van medewerkers. Het bestaat uit een geheel van patronen die terugkeren. Die patronen worden op hun beurt bepaald door organisatiestructuur, processen, incentives, rituelen. En door een gemeenschappelijk kader.
Een gedeeld kader maakt expliciet waarin een organisatie gelooft, welke waarden worden vooropgesteld en waarom dat zo is. Het is een gemeenschappelijke, interne beschrijving van hoe u op een menselijk niveau met elkaar wil omgaan.
Zo'n kader heeft verschillende voordelen. Ten eerste creëert het een verhaal waarmee u zich als organisatie onderscheidt. Ten tweede is het de lijm die iedereen verbindt. Een organisatiecultuur hoeft individuele overtuigingen en subculturen op team- of dienstniveau niet te overschrijven, maar brengt wel een soort van eenheid. Ten derde zorgt het ervoor dat u concrete gedragingen (as is) kan toetsen aan gewenst gedrag (to be).
Uw cultuur expliciet maken en eraan werken kan bijdragen aan waardecreatie. Hoezo? Eerst en vooral omdat ook het gedrag van medewerkers tegenover klanten deel uitmaakt van cultuur. Dus, werken aan cultuur is werken aan klantgerichtheid.
Verder zorgt een positieve, gedragen cultuur voor gemotiveerde medewerkers en een prettige werksfeer. Meer zelfs: ook performance kan deel uitmaken van uw cultuur. Zo legt u een rechtstreeks link tussen het gewenste resultaat en het gedrag dat nodig is om dat resultaat te behalen.
Bent u niet 100% tevreden over de cultuur van uw organisatie? Dat hoeft geen onoverkomelijk probleem te zijn. Want cultuur is dynamisch. Het is een continu proces van leren en ontwikkelen.
Als u wilt werken aan cultuurveranderingen, let dan op dat die gedragen zijn. Dat kan het best door medewerkers te betrekken in het hele proces.
Een cultuuroefening is een goede basis voor branding. Door uw identiteit scherp te stellen en te weten hoe u zich onderscheidt, krijgt een authentiek merkverhaal vorm.
Hetzelfde geldt trouwens voor uw employer brand. Zo kan u kandidaten aantrekken die bij u passen en die op hun beurt bijdragen aan een positieve organisatiecultuur. En daarmee is de cirkel rond.
Literatuur:
Dat begint bij uw cultuur expliciteren.
Écht waardevol worden
Sensitiviteit of gevoeligheid is een cruciale eigenschap om een marktgerichte organisatie te worden. Wat bedoelen we daarmee? Een ontvankelijkheid om kennis te verwerven, die intern uit te dragen en te reageren op externe veranderingen en mogelijkheden. Sensitiviteit is de eerste pijler van de Truly Valuable, een tool die de marktgerichtheid van uw organisatie in kaart brengt.
Een organisatie moet voelsprieten hebben die opvangen wat er in de buitenwereld speelt. Daar zijn de meeste bedrijven zich wel van bewust, maar in praktijk blijft het meestal bij een ‘omgevingsscan’ voor de jaarlijkse plannen. Dat voelt eerder als verplicht huiswerk dan als een gemeende poging om inzichten te verwerven die toekomstige beslissingen kunnen sturen. Toch hoeft kennis verwerven zo moeilijk niet te zijn.
Integendeel, het is gemakkelijker dan ooit. Volg een paar trendsblogs en je bent meteen goed geïnformeerd. Daarmee heb je een mooi begin gemaakt. Nu is het zaak die externe insights te koppelen met interne kennis. Met een gemengd team kan je nu nadenken over impact van een relevant thema, van vergrijzing tot gamification en artificiële intelligentie. Scenario’s uitwerken. Zotte ideeën laten landen als een onverwacht plan. Nieuwe paden verkennen. Verfrissend en natuurlijk cocreatief.
Zorg ervoor dat je je klanten kent. Je kent je belangrijkste klanten bij naam, je weet wat hen bezighoudt en hun feedback stroomt door tot in het hart van jouw organisatie.
Je hoeft ‘de klant’ niet als een monoliet te benaderen. Dankzij segmentatie kan je voor elk type van gebruiker bepalen wat hem kenmerkt, drijft, motiveert en afschrikt. Zulke verschillende profielschetsen noemen we personae. Het is een handige manier om op een gerichte manier nieuwe kennis op te doen.
Een paar bronnen om kennis te vergaren:
Wat ben je met verworven kennis als je er niets mee doet? De volgende stap is om de blijde boodschap uit te dragen binnen jouw organisatie. Zo genereer je pas echt impact.
Data en ideeën zijn dode materie totdat mensen ermee aan de slag gaan. Daarvoor moet je medewerkers met elkaar en met de kennis in contact laten treden. Communiceren, communiceren en nog meer communiceren. Onderling wissel je kennis en ideeën uit over je huidige klanten en wat zij te vertellen hebben, wat er in de markt gebeurd, hoe het met je organisatie gaat. Een gedeeld dashboard kan wonderen doen. Tip: begin bij de klant (en meer bepaald bij de waarde die je voor hem of haar genereert) en werk van daaruit terug.
Gaandeweg neem je de hele interne waardeketen onder handen en vind je voor elke stap iets tastbaars om mee te werken. Iets tastbaars kan een ‘cijfer’ zijn, een financiële of kwantificeerbaar criterium, maar evengoed kan de soft feedback van klanten (of gewoon de naam van een nieuwe klant) worden opgenomen in je dashboard.
Zo gebruikten we Google Data Studio om een Employer Branding Dashboard op te zetten. Op deze manier is niet enkel je HR-team mee met de resultaten van hun werk, alle medewerkers worden zich bewust van de impact die zij kunnen hebben op het vinden van nieuwe collega's.
De laatste stap van sensitiviteit bestaat eruit daadkrachtig te reageren op al die ideeën en veranderingen. Reactievermogen kweken, betekent je processen onder de loep nemen. Verandering is immers geen project, maar een organisatieproces en leiderschapsstijl. Kortom, een deel van je bedrijfs-DNA. Een moderne organisatie is ook in zijn processen gericht op verandering.
Een verandering kan je bottom-up laten leven door van bij het begin key influencers te betrekken in het proces. Ook bij het installeren van een feedbackcultuur is dat zo. Bezin je als bedrijf over ‘wie zet ik op de bus’. Want de tijd dat verandering door één persoon ergens hoog in het bedrijf getrokken wordt, da’s passé.
Eerlijk is eerlijk: een feedback- en coachingscultuur injecteren lukt alleen wanneer daar tijd voor wordt gemaakt. Tussen de soep en de patatten - of in dat gaatje tussen die meeting met een klant en de lunch door - lukt het niet.
Voorzie de nodige tijd om mensen mee te nemen in het verhaal. Schaaf hun kennen en kunnen bij. Pas wanneer het geven van feedback ervaren wordt als een routine, kan je pas spreken van een cultuur.
Aandacht is niet de enige noodzakelijke randvoorwaarde voor het installeren van een coachings- en feedbackcultuur. Er moeten ook dragende structuren zijn: instrumenten die het mogelijk maken om feedback te geven en medewerkers aan te moedigen, op een eenvoudige en laagdrempelige manier.
Jaarlijkse evaluaties zijn niet meer van deze tijd. Continue interactie met gerichte feedback is de toekomst. Antenno kan je helpen bij het opzetten van digitale platformen die dat mogelijk maken.
Een bedrijfs- of organisatiestructuur bijsturen vergt veel verschillende vaardigheden. Er is nood aan prikkelende communicatie, creatie van draagvlak onder medewerkers en sterke processen en instrumenten.
De verschillende consultants van Antenno hebben expertise in al die domeinen. En dat is nodig, want alleen door die bruggen te bouwen realiseer je een duurzame gedragsverandering.
Het uiteindelijke doel van de coachings- en feedbackcultuur is meer tevreden klanten. Neem mee welke feedback je van klanten wil, wat sleutelmomenten zijn en bespreek met hen in welke mate zij proactief mee richting geven.
Want ook hier: feedback geven en krijgen mag geen ‘one lucky shot’ zijn, het is een constante.
We passen de theorie graag meteen toe in de praktijk
Contact
Cogels Osylei 19
2600 Berchem
Tel: +32 3 235 07 03
