Haak met employer branding in op de doelstellingen van management, zegt Antenno Zaakvoerder Mariska Brosens. Zo stuurt u weg van tijdelijke inspanningen en is het geen noodkreet meer, maar een strategische noodzaak.
War for talent. Diversiteit gewenst, maar kandidaten komen niet tot bij ons. Nog meer recruiters aan boord. Dus headhunting als oplossing nù.
De vragen van business partners en hiring managers blijven komen. Help! We hebben mensen tekort! Toch maar inzetten op loon om de strijd te winnen? Want wie is niet te koop?
In zo’n context – en die zie ik regelmatig – is employer branding een noodkreet.
Enter agency. En een eerder onprettige, transactionele samenwerking tussen agency en klant.
Aan de ene kant: beginnen met een budget van 3.500 euro om een campagne op te zetten en een vacature te herschrijven. Krijgen we wel los. Als we binnen zijn, gaan we groter.
Aan de andere kant: beter een paar extra creatieve ideeën vragen dan kunnen we even verder. Het budget moet zoveel mogelijk naar media, alleen die euro’s leiden tot instroom, we kijken met ons vergrootglas naar prestaties om toch een houvast te hebben. We hebben geen digitale campagneskills in huis dus bij elke hapering of vraag: hallo, agency?
In zo’n context hebben agency en klant verschillende belangen en zijn ze in een soort strijdende samenwerking verwikkeld. Terwijl ze eigenlijk achter een gedeeld doel zouden moeten staan: samen waarde creëren. (Zie ook wat ik schreef over ‘Belangen verdelen, waarden verbinden’.)
Beter op voorhand de overweging maken: wil je echt zo’n samenwerking aangaan?
Aligneren met de doelstellingen van management is altijd een goed idee (Parma, Italië)
Download onze korte whitepaper met een 8-stappenplan
Dus als je employer branding met een andere ambitie wil benaderen dan een one-shot campagne, dan moet die vanuit de strategie van een organisatie vertrekken.
(Ik blijf trouwens ook verwonderd over de sfeer en toon van Great Place to Work. Ik nodig de lezer graag uit om op YouTube te zoeken naar Great Place to Work Awards.
Wellicht zit er in veel gevallen een waardevol HR-beleid achter, maar… Wat was dat alweer over te koop zijn? Kortstondige opflakkering en plezier verzekerd, die indruk krijg je van die video’s wel.)
Een business case voor employer branding, dus. Die zou er zo kunnen uitzien:
1. Zet de problematiek helder. Op lange en korte termijn. Wat is een oorzaak en wat is een gevolg?
2. Definieer employer branding en wat je er mee wil bereiken. Grondig. Met input van stakeholders. Wat is jouw workforce van de toekomst?
3. Lijst op waar de raakvlakken liggen met andere noden. Hoe kan het MVO-doelstellingen versterken? Waar is spanning met aandeelhoudersdoelstellingen? Welke klantgerichte cultuur en mindset is nodig? Welke teamdynamieken wil je bespelen?
4. Maak een risicobepaling en schat de financiële gevolgen in. Wat is de opportuniteitskost om niet in te zetten op employer branding?
5. Vat samen in een financieel plan. Kostenshift of herverdeling, financiële hefbomen, nieuwe financiering t.o.v. opportuniteitskost en resultaten. Rekening houdend met schaling: wat als je verdubbelt?
6. Maak een projectplan. Wat heb je nodig voor milestone 1? Op het vlak van expertise, planning, interne rollen, resultaatopvolging).
7. Schrijf dé management summary die nog jaren nablijft. In die gedroomde context is de rol en waarde van employer branding veel omvattender:
Ja, je lanceert campagnes, maar maakt ondertussen ook je businessplan én je bouwt aan je werkgeversreputatie.
Kortom: eerst business, dan employer branding. Dat is de logische volgorde.
Business moet gezond zijn en daarvoor zorgen klanten. Klanten worden geholpen door sterke/wendbare/vriendelijke/vertrouwenswaardige medewerkers.
Zet daar maar eens een plan voor op. Gegarandeerd boeiende(re) discussies aan de managementtafel.
28 april 2023 | Marktdynamieken houden zich niet netjes aan het scenario dat in actieplannen werd uitgedacht. Gewoon de krant openslaan en de eerste artikels lezen. Onze zaakvoerder Mariska Brosens analyseert en nuanceert, en pleit voor marktsensitiviteit.
Heeft Dreamland te weinig/te veel ingezet op een online value model? Heeft Delhaize voldoende met de intern stakeholders en vanuit hun perspectief gecommuniceerd? Hebben onze parlementsleden het maatschappelijke pensioenklimaat zó slecht ingeschat waardoor ze schaamteloos overkomen?
Ja-nee-vragen leiden vaak niet tot ja-nee-antwoorden, vrees ik (al zullen veel social-mediadiscussies dat anders opvatten).
Achteraf de logica achterhalen, is het eerste wat de menselijke geest probeert te doen.
Volgens mij hebben de actuele discussies die ik net aanhaalde allemaal te maken met sensitiviteit. Sensitiviteit is een vitale bedrijfsfunctie: het gaat over marktinformatie oppikken en vlot laten doorstromen. Een begrip waarover wel een paar misverstanden bestaan:
Sensitiviteit is iets voor marketing en sales.
Informatie en kennis stroomt vanzelf.
Sensitiviteit is een louter intuïtieve vaardigheid.
Interne doorstroming is voor de communicatieafdeling.
4x fout, daar durf ik wel categoriek in te zijn.
Weten wat er in de markt gebeurt, is een vitale functie, anders stopt het hart van een onderneming geleidelijk aan met kloppen. Ik hoop dat ondertussen vaak genoeg is gebleken dat ‘marketing is enkel voor marketeers’ passé is.
Een hele organisatie heeft de opdracht om gericht te zijn op waardecreatie en te begrijpen dat haar plek in de ‘markt’ meerdere stakeholders bespeelt: klanten, medewerkers, maatschappij en aandeelhouders.
Dus nee, sensitiviteit is niet alleen iets voor marketing en sales en gaat niet enkel over klantgerichtheid.
Informatie is vierkant: je duwt het verder en het stopt. Dat wil zeggen dat inspanning nodig is om het rond te pompen: van het hart van een organisatie naar de kleinste tenen en van de kleinste tenen naar het hart (want de tenen voelen meestal het best als het water koud is).
Er zijn twee manieren om informatie rond te pompen. Zoeken mensen informatie of zoekt informatie mensen?
Voorbeeld 1: ik heb een interessante paper gelezen en zet het op intranet. Anderen – die actief zelf informatie zoeken – zullen het daar terugvinden, mits een goeie mappenstructuur en naamgeving.
Voorbeeld 2: ik beheer een topic in mijn organisatie en weet welke info voor wie relevant is. Ik trieer, interpreteer, doe voorstellen. Kortom, ik ben end-to-end verantwoordelijk voor kennisbeheer van dat thema.
Dus helaas, informatie en kennis stroomt niet vanzelf, je moet er afspraken over maken en verantwoordelijkheden toewijzen.
Draait informatie rond of vierkant in organisaties? (Sinksenfoor, Antwerpen)
Het volgende misverstand zit in dezelfde richting. Sensitiviteit = intuïtief? Dat denk ik niet.
Je kan het wel degelijk vatten in duidelijke processen en systemen. Dat kan gaan van een CRM, tot kwantitatief en kwalitatief onderzoek, klant- of kandidaatluisteracties.
Zelfs AI om marktsentimenten en communicatie over jouw organisatie of een maatschappelijk thema op te vangen en te analyseren. De tools bestaan om sensitiviteit te meten, te verbeteren en op te volgen.
Dus opnieuw nee: sensitiviteit is geen louter intuïtieve vaardigheid.
Omwille van de ongelukkige associaties met het woord ‘sensitief’, stelde Jenn Granneman een alternatief voor: responsief. Zij stelt het voor in een artikel over HSP in Psychology Today.
Voor bedrijven geldt dezelfde vaststelling als voor personen: meer reageren op de wereld rondom je, is een sterkte.
Vertrekken vanuit die buitenwereld (outside-in) zou er weleens voor kunnen zorgen dat interne afspraken en informatiedoorstroming er helemaal anders uitzien.
Als je het vanuit organisatiedesign gaat invullen, wie is er dan in de lead?
20 maart 2023 - Onze zaakvoerder Mariska Brosens over het recht op deconnectie, the common good en het collectieve doel.
Sinds de arbeidsdeal eind 2022 werd beklonken, is er al veel inkt gevloeid over het zogenaamde ‘recht op deconnectie’. Een nobel doel, namelijk een efficiëntere en mensgerichtere werkorganisatie, wordt in de praktijk een slagveld van belangen.
De jammerlijke oplossing blijkt voor de zoveelste keer: vrijheid betonneren in regels.
Het algemeen belang of ‘the common good’ is een ouderwetse term, al gebruikt door Plato en de millennia daarna door verlichte, liberale, socialistische en zelfs marxistische denkers.
Het lijkt soms op een soort hocuspocusformule: pilatus pas en beslissingen worden genomen ten goede van de gemeenschap. Probleem? Vaak is het algemeen belang niet tastbaar, laat staan meetbaar.
Aan de andere kant van de ring staat eigenbelang en haar kortzichtigheid. Of vandaag – in tijden van identiteitspolitiek en woke – misschien nog meer: groepsbelang en haar conflictmodel.
Enerzijds zijn er organisaties die vertrekken vanuit het organisatiebelang. Duidelijkheid troef. Je komt naar kantoor. Op die dag. Een gewoonte inbouwen. Met het team zo afgesproken. En dus maken we ook (samen) deconnectieregels.
Anderzijds zijn er organisaties die vertrekken vanuit de belangen van het individu. Medewerkers zijn vrij. Digitale tools faciliteren werkplekreservatie, hybride vergaderingen en informele contacten. Work-life balance en flexibiliteit voor iedereen. Mijn Welzijn als uitgangspunt. Deconnectie en connectie kies je zelf.
Beide opties worden op de vloer helemaal anders ervaren. En toch is de vraag: leggen we hier het doel en aandachtspunt niet verkeerd?
Hoe snel gaan beide aandachtspunten naar het hellend vlak, naar ‘te weinig zelfsturend en resultaatgericht’ vs ‘teveel vanuit zichzelf en eigenbelang georiënteerd”.
Uitgaan van belang laat het collectieve doel uit het oog verliezen (online trouvaille)
Missen beide belangen-invalshoeken niet het grotere plaatje? Uitgaan van ‘belangen’ leidt bijna vanzelf tot spanningen en compromissen, winnaars en verliezers. Het is een polariserend model dat energie vreet.
Beide opties missen namelijk het collectieve doel. Een voorbeeld. ‘Mijn Welzijn’ kan toch geen doel of strategie zijn voor een organisatie? Het mag wel een gevolg zijn.
Mensen zijn gemotiveerd, mentaal gezond en voelen voldoening als de organisatie een duidelijk geëxpliciteerde visie en ambitie heeft en tastbare resultaten boekt, waarin elke medewerker een rol kan spelen.
Organisatie en individu staan niet tegenover elkaar, maar met de neuzen in dezelfde richting. Jammer genoeg is interne communicatie van een visie nog vaak “ver van mijn bed” voor medewerkers.
In een ideale organisatie komen ‘waarde’ en ‘vertrouwen’ in plaats van ‘belangen’ en ‘conflict’.
Dat lijken vage termen, maar ze zijn in feite heel measureable en daardoor manageable. Samen waarde creëren – met harde en zachte aspecten – komt immers tot uiting in concreet gedrag, resultaten, momenten.
Het échte doel van een organisatie moet waardecreatie zijn. Voor klant, medewerker, maatschappij en aandeelhouder. Niet in een of-of-keuze, maar als een duurzaam en-en-model.
Organisaties die écht waardevol zijn, denken en communiceren vanuit collectief voordeel. Dat is pas een gezamenlijk doel dat energie geeft. En meetbaar is.
Terug naar het voorbeeld van de werkorganisatie. Als we mensen willen helpen om te balanceren tussen een gezond evenwicht van connectie en de-connectie, dan graag vanuit het collectieve doel, met weinig rigide regels, wel praktische afspraken waar nodig.
Medewerkers begrijpen op welke momenten hun engagement extra waardevol is en de organisatie geeft mensen ruimte als ze dat nodig hebben. Een waardevolle organisatie past zich aan veranderende contexten aan en merkt dat er meestal geen ‘one size fits all’-regels bestaan.
Dus wat blijkt? Waarde verbindt.
Mariska Brosens
Ondernemer, senior consultant #strategie, #organisatieontwikkeling, #communicatie
Met een passie voor #empowerment
Bezieler van #TrulyValuableOrganisation, managing partner bij Antenno
Senior communicatieconsultant Gerrit Janssens: 'Het mooiste moment in mijn eerste half jaar Antenno? Het moment waarop ik 'trusted advisor' aan het worden ben.'
Deze week praatten we met ons team in de keuken even na. Een informele status terwijl we tegen muur en aanrecht leunden. De zon scheen eindelijk eindelijk nog eens gul binnen na natte, wisselvallige zomerweken.
We hadden het over onze ‘veelheid’ die ook rijkdom is, de klanten, de opdrachten, de vragen, de goedgevulde dagen; onze missie, wat ons energie gaf, de weg voor ons, en mijn weg vòòr mij.
Ik zei: ik heb vandaag op m’n eentje een workshop begeleid die ik een jaar geleden niet had kunnen leiden.
Daar, mijn weg in één zin. Ik kom vooral tot dergelijke inzichten terwijl ik vrij kan praten, ineens is het besef daar, alsof het me enkele passen voor is en ik moet bijbenen.
En met het besef ook de realisatie van de weg ik aflegde tot bij en bij Antenno nu, en de ongelooflijke maar heerlijke rollercoaster die het afgelopen jaar is gebleken als nieuwe marketingconsultant in wording.
12 jaar agency-side in B2B marketing. Daarop in post-corona-thuiswerkmodus van job veranderen, nieuwe mensen leren kennen vanop afstand, digitaal inwerken, in een totaal nieuwe omgeving met heel nieuwe opdracht.
Mensen en organisaties zo goed mogelijk helpen in marktgericht denken, handelen en communiceren. In huis, vlakbij, in de spits, met alle operationele verantwoordelijkheden erbij, naast visie en strategie, die we in team uitzetten.
T-profiel heet dat, verbreden, en dat heeft me ver tot buiten mijn comfortzone gebracht. Tal van vaardigheden worden aangesproken die tot dan hadden gesluimerd.
O, ik ken ze, hoor, de LinkedIn inspirational posts, over hoe goed het is om uit je comfortzone te treden, daar ligt de groei, allen daarheen! En ik zeg: waar, maar even goed fel onderschat allemaal, de impact, de onzekerheid die erbij komt kijken, en het uitzoeken elke dag.
Allesbehalve eenvoudig, en al zeker niet de mooie curve die zuiver opwaarts gaat, zoals die vaak als groei wordt verkocht. Maar wat ik heb geleerd. Wat leer ik bij. Wat zijn m’n collega’s bijzonder.
En wat is het fijn om mensen te kunnen helpen, en te inspireren.
Bijvoorbeeld. Een Antenno consultant is het beste ego-loos. Werkt in functie van klanten, de opdracht. Terwijl ik vroeger De Grote Creatieveling was die mensen met straffe ideeën omver moest blazen.
Ik dreef op directe WOW-erkenning, die zich nu op een heel andere manier uit.
Helpen, echt willen helpen, impliceert ook altijd afstand. Een heel mooi spanningsveld is dat om heel betrokken te zijn, en tegelijkertijd kritisch te blijven kijken, denken én spreken.
Een beetje zoals wanneer ik als scheidsrechter een voetbalmatch leidt, tegenwoordig.
Het mooiste moment? Het moment waarop je trusted advisor aan het worden bent, dat mag worden. Die extra vraag van een klant, een inzicht dat aankomt, dat verschil maakt.
Dat kun je zien.
Impressive?
But you are not a consultant yet.
Nog zoveel te leren. Nog geregeld alle hoeken van de ring zien in strategische meetings. Drie tot vier versies van een presentatie maken voor ze op punt staat.
In rechtstreeks klantencontact een e-mail drie keer omdraaien voor ik die verstuur. Een project bij een klant leiden op een thema dan wel op de operationele taken. En die verenigen.
Dus, zei ik: ik heb nog zoveel te leren. Ik keek naar het zwembad in de tuin van ons kantoor.
Maar kijk naar al die ervaring die je al hebt, lachte Mariska, onze zaakvoerster. Waarop ze me vroeg: wanneer ben je dat wel, consultant? En kom je ooit wel aan? Ben je er dan eindelijk, waar is dat dan?
Laten we dat onderweg te weten komen. Met ons team, dat zeker. En, wie weet, binnenkort bij een project in uw buurt.
Zo veel zin in.
Wie zong ook alweer ‘and down the road wherever’?
Contact
Cogels Osylei 19
2600 Berchem
Tel: +32 3 235 07 03
